Автор: Антон Гончаров

Автор: Антон Гончаров

Российский ритейл в 2025–2026 годах живёт в условиях острейшего кадрового дефицита. Отрасль занимает первое место в России по количеству вакансий, восемь из десяти торговых предприятий испытывают нехватку персонала. Медианная зарплата в рознице растёт быстрее инфляции, но кадровый голод не уменьшается. Управление персоналом в ритейле перестало быть операционной задачей и стало стратегическим направлением, от которого зависит не только выручка, но и само существование бизнеса. О том, как за последние пять лет изменились подходы к работе с командой, какие драйверы стоят за этими изменениями и что делают успешные сети, рассказываем в статье.

За последние 5 лет подход к управлению персоналом изменился кардинально. Изменения носят не тактический, а стратегический характер. Если раньше работа с командой воспринималась как «хирургия» — сокращение штатных единиц, заморозка вакансий и урезание бонусов, то сегодня это превратилось в «биологию» — перестройку самой ткани организации.

Раньше коэффициент «продажи на сотрудника» был священной коровой. Сейчас приходит понимание: нельзя бесконечно выжимать людей, не меняя то, как они работают. Оптимизируют задачи, а человек перестаёт быть «ресурсом» и становится «решателем нестандартных ситуаций». Работа с персоналом больше не сводится к пересчёту ставок. Теперь компании оптимизируют архитектуру рабочего дня — плотность полезного действия в единицу времени. И самый болезненный урок последних лет: попытка сэкономить на людях в ритейле ведёт к потере лояльности покупателя, которую маркетплейсы подхватывают моментально. Поэтому сегодня управление персоналом — это всегда баланс между технологиями и человеческим капиталом.

Это не главный фактор изменений, но он — детонатор. Когда на рынке труда физически не хватает людей (а в ритейле дефицит логистов, кассиров и продавцов достиг 25–30% в отдельных регионах), просто «нанять больше» невозможно. Это заставляет пересматривать структуру персонала в сторону переконфигурации: как меньшим числом людей закрыть больший объём работы. Кадровый голод парадоксальным образом ускоряет изменения в HR быстрее, чем желание сэкономить.

Особенно остро не хватает продавцов-кассиров (на одну вакансию приходится 1,4 резюме) и мерчандайзеров. Условия труда (сменный график, стресс) усугубляют ситуацию. Текучесть кадров у кассиров и продавцов достигает 100% в год.
Мы перешли из эпохи «сколько нужно» в эпоху «сколько можем найти и удержать».

Самый тяжёлый и неотвратимый фактор. Зарплаты в ритейле растут темпами выше инфляции уже четвёртый год подряд, и ФОТ «жиреет» даже при неизменной численности. За год медианная зарплата в отрасли выросла на 13%, но кадровый голод не остановился. Это хронический очаг, который требует ежемесячного мониторинга. Если кадровый дефицит — это кризис, а маркетплейсы — стратегия, то рост зарплат — это налог на выживание. Именно он заставляет ритейлеров смотреть на автоматизацию как на единственный способ сохранить маржинальность.

Но попытки сэкономить на окладах приводят к текучке 60–80%, что в итоге дороже. За последние годы пришло осознание, что перестраивать нужно структуру мотивации, а не ставку. Компании уходят от уравниловки к модели «база + KPI по NPS + бонус за обучение коллег». Плюс массово внедряются программы «внутренней экономии»: сотрудники сами участвуют в оптимизации своих процессов (бережливые технологии), и 30–40% сэкономленных средств возвращаются им в виде премий. Это снижает давление на ФОТ за счёт вовлечённости.

Компании переходят от повышения окладов к комплексным программам удержания (ДМС, оплата питания, транспортные расходы) и автоматизации процессов.

Она не диктует численность, но диктует скорость и цену ошибки. Маркетплейсы отняли у офлайн-ритейла объёмные покупки и оставили «эмоциональный» и «срочный» спрос. Персонал теперь должен работать как консультант и создатель впечатления. Если раньше магазин держал пять продавцов для выкладки товара, то сейчас оставляют три, но они должны уметь и выложить, и проконсультировать, и помочь с мобильным приложением. Маркетплейсы заставили пересмотреть качество, а численность — производная от этого качества.

Маркетплейсы задали тренд на скорость. В ответ офлайн-ритейл массово переходит на кросс-функциональные бригады. Продавец сегодня обязан уметь выкладывать товар, работать с возражениями, базово настраивать цифровое оборудование и даже участвовать в микро-мерчандайзинге. Управление персоналом теперь — это апгрейд профессиограммы: мы платим за набор компетенций, а не за присутствие.

И, что критично, внедряется «гибкий график 2.0»: ситуативное перераспределение персонала между точками в радиусе 3–5 км в зависимости от трафика в реальном времени (AI-планировщики).

Сотрудникам теперь требуются навыки работы с CRM и мультиканальными системами — это сужает круг подходящих кандидатов.

Важнейшая поправка: автоматизация никогда не является первой причиной пересмотра штата. Это ответ на три предыдущих фактора. Логика такая: «У нас нет людей, зарплаты дорожают, а клиент требует скорости — давайте внедрять кассы самообслуживания и высвобождать ставки для сложных консультаций». Автоматизация — хирургический инструмент, а не диагноз.

В лидеры вышли проекты по тотальной автоматизации рутинных операций (инвентаризация, выкладка, кассовое самообслуживание), но — важный нюанс — высвобожденные часы направляются не в экономию, а в клиентский сервис высокого качества.

Ключевое различие между сегментами — в том, что оптимизируют. В FMCG — время касания с товаром. В специализированном ритейле — глубину касания с клиентом. Поэтому универсального рецепта нет. То, что спасёт сеть «Пятёрочка», погубит «М.Видео». Главная компетенция сегодняшнего ритейлера — умение дифференцировать: где можно заменить человека машиной, а где ни в коем случае, потому что именно там создаётся добавленная стоимость, которую маркетплейсы пока не могут копировать.

У российских торговых сетей есть фундаментальные различия в подходах к работе с персоналом по сравнению с зарубежными, вызванные иной операционной реальностью. Западные сети (Европа, США) управляют командами в условиях избытка данных и жёсткого трудового законодательства, но при относительно предсказуемом рынке труда. Российские сети — в условиях экстремальной волатильности: кадровый голод, гигантский разрыв между Москвой и регионами, и постоянная «война за человека» с маркетплейсами и госсектором.

Управляющие магазинами и региональные руководители играют ключевую роль в управлении персоналом, и за последние годы она существенно изменилась. Если раньше они просто «выполняли штатное расписание», то теперь их главная задача — адаптировать центральные решения под живой трафик своей точки: самостоятельно решать, кого вывести в пик, кого переобучить, как совместить функции.

Когда их не вовлекают — разворачивается классический сценарий провала.

• Саботаж: управляющие «играют в оптимизацию» формально, но продолжают работать по-старому, потому что не понимают зачем.
• Искажение данных: управляющие начинают подгонять отчётность (рисовать «нормативные» часы), чтобы не вступать в конфликт, и реальная картина искажается — центральный офис принимает решения на основе неточных цифр.
• Потеря связи с покупателем: решения принимают аналитики, которые не видели магазина вживую, и в итоге кадровые изменения «режут» именно те часы, где рождается лояльность — например, утренний час консультаций для пожилых покупателей.
• Текучка среди лучших: когда управляющий не чувствует себя соавтором изменений, он не транслирует смысл команде. Линейный персонал видит только хаос и уходит.

Управление персоналом без вовлечения управляющих — это разрушение, а не трансформация. Именно они — единственный мостик между «цифрами» и «клиентом». Без их голоса оптимизируется не штат, а интеллектуальный капитал компании.

Пример из практики «Лемана ПРО» (DIY-ритейл, рост с 10 до 114 магазинов за 17 лет). Была применена гибридная стратегия — пересобрана модель управления штатом через прогнозирование и привязку к бизнес-показателям.

Пошагово это выглядело так:

• разработали модель прогнозирования штата и бюджета на персонал для центрального офиса, жёстко привязав % ФОТ к динамике GMV (валовой выручки). Это убрало субъективизм в планировании;
• провели бенчмаркинг организационных структур — сравнили затраты на персонал с рынком и внутри сети, нашли «перегретые» зоны (дублирующие функции, избыточный управленческий аппарат);
• параллельно внедрили программу обучения управлению изменениями для всех руководителей — чтобы они транслировали смысл командам, а не саботировали процесс;
• запустили инструменты развития управленческих компетенций — научили линейных менеджеров управлять производительностью команды, а не просто «считать головы».

Почему сработало? Начали с данных и прозрачности, а не с сокращений. Каждый магазин видел свою эффективность в сравнении с другими, и решение о пересмотре штата выглядело как объективная необходимость, а не как «приказ сверху». Сохранили социальный пакет и программу участия в прибыли — люди не боялись потерять в доходе. Плюс сильная юридическая и комплаенс-база, построенная годами, позволяла проводить любые изменения без риска судебных исков и репутационных потерь.

Сухой остаток: % ФОТ от GMV остался в рамках стратегических целей, операционные расходы снижены, а текучка среди ключевых специалистов не выросла — потому что оптимизировали структуру и время, а не людей.

О конкретных стратегиях и инструментах оптимизации персонала — четырёх подходах, работе с WFM, гибкими графиками, мультискиллами и автоматизацией, а также о том, как измерять эффект и не переусердствовать — читайте в отдельной статье «Оптимизация персонала в ритейле: стратегии и инструменты»