Автор: Кирилл Борисович Проклов

Автор: Кирилл Борисович Проклов

Модель компетенций — один из самых востребованных инструментов в HR, но одновременно и один из самых недооценённых по эффективности использования. Крупные компании тратят сотни тысяч рублей на разработку моделей, привлекают внешних консультантов, проводят десятки часов интервью с бизнес-экспертами. А потом модель просто ложится в архив. Причина не в качестве самой модели. Причина в том, что при разработке не была правильно поставлена задача, не выстроена связь модели с бизнес-процессами и HR-практиками, не определены критерии её работоспособности. В моей практике — а я больше 15 лет занимаюсь моделированием профессиональных компетенций в крупных российских компаниях — таких случаев большинство.

В этой статье разберём, что такое модель компетенций, какие типы моделей существуют, как их разрабатывать и как оценивать по ним сотрудников. Материал построен на методологии, отработанной в крупных российских компаниях логистического, машиностроительного и нефтедобывающего секторов.

Модель профессиональных компетенций — это структурированный набор специализированных знаний и навыков (hard skills), необходимых сотруднику для успешного выполнения профессиональных обязанностей в рамках конкретной функции или семейства специальностей.

Важно различать три близких термина, которые в практике часто путают:

• Компетенция — конкретный блок знаний и навыков в определённой профессиональной области
• Модель компетенций — совокупность компетенций для одной функции или семейства специальностей
• Профиль компетенций — матрица, которая связывает компетенции с типовыми должностями и корпоративной шкалой оценки

Это разделение принципиально. Модель отвечает на вопрос «какие компетенции существуют в функции». Профиль — на вопрос «какой целевой уровень должен быть у конкретной должности». Одна модель порождает десятки профилей — по одному на каждую типовую должность в периметре функции.

В зрелой корпоративной практике одновременно используются три вида моделей компетенций — они образуют единую систему требований к персоналу.

Общая модель компетенций (общекорпоративные). Это компетенции, которыми должен обладать каждый сотрудник компании независимо от должности и функции. Обычно сюда входят охрана труда и промышленная безопасность, знание основ бизнеса компании, цифровая грамотность, культура работы с поставщиками и подрядчиками. Логика простая: если ты работаешь в компании, эти вещи ты обязан понимать.

Управленческие (лидерские) компетенции. Это личностные и управленческие качества, необходимые для эффективного руководства командой и достижения бизнес-целей. Классический набор — из линейки Ломингера: «Мыслит широко», «Управляет приоритетами», «Решение проблем», «Системный подход». Обычно у руководителя оценивают 4 ядровые компетенции и 3–4 дополнительные — в зависимости от уровня управления.

Профессиональные компетенции. Это hard skills, привязанные к конкретной функции или специализации. Например, для геолога это «Разведочная геология» и «Геохимия углеводородных систем», а для HR — «Управление организационным дизайном» и «Управление талантами». Профессиональные компетенции — самая объёмная часть системы: только для одной функции их может быть несколько десятков.

Все три вида работают вместе. У руководителя оценивают и общекорпоративные, и управленческие, и профессиональные компетенции. У линейного специалиста — общекорпоративные и профессиональные, без управленческих. Это принципиальная разница, которую важно понимать при построении системы.

Каждая компетенция в модели описывается тремя обязательными элементами. Пропуск любого из них приводит к тому, что модель невозможно использовать для оценки.

• Наименование. Служит для идентификации компетенции в общем каталоге. Правило — не более 100 символов, сформулировано в форме отглагольного существительного. Например: «Управление брендом работодателя», а не «Бренд работодателя».
• Краткое определение. Тезисно описывает содержание компетенции — что за знания и навыки в неё входят. Правило — не более 400 символов с пробелами. Используется в момент, когда руководитель формирует профиль должности и выбирает нужные компетенции из библиотеки.
• Индикаторы. Конкретное описание знаний, умений и навыков. Правило — не менее 3 и не более 18 индикаторов на компетенцию, все на едином уровне детализации, без пересечений между собой.

К этому добавляется корпоративная шкала оценки — единая для всех компетенций и всех функций внутри компании. Конкретная шкала подбирается индивидуально: где-то используют 4 уровня (от 0 до 3), где-то — 5 (от 0 до 5). При пятиуровневой шкале высший балл присваивается крайне редко — такой уровень экспертности на практике означает, что человек знает тему лучше всех в компании и отрасли. Главное — шкала должна быть единой: без неё невозможно работать с групповыми результатами оценки и сравнивать сотрудников между функциями.

Модель компетенций нужна как связующее звено между бизнес-задачами компании и конкретными HR-процессами. В моей практике модель работает продуктивно, когда она интегрирована минимум с пятью процессами.

• Подбор персонала. Модель даёт готовый перечень требований к кандидату на любую типовую должность. Не «нужен профессиональный HR», а «нужен специалист с уровнем 3 по компетенции „Управление обучением“ и уровнем 2 по „Управлению кадровой аналитикой“». HR-служба и нанимающий руководитель говорят на одном языке.
• Обучение и развитие. Сотрудник видит требования к своей должности, сопоставляет с текущим уровнем оценки и планирует собственное развитие. HR помогает встроить это в корпоративные программы обучения.
• Кадровый резерв. Модель позволяет чётко определить, какие компетенции критичны для целевой позиции, и оценить резервистов по этим компетенциям. Не по субъективному «нравится / не нравится», а по конкретным индикаторам.
• Планирование преемственности. Компания получает возможность заранее видеть, кто из сотрудников готов заменить ключевых руководителей, а кому нужно ещё 1–2 года на развитие.
• Допуск к работе. В отраслях с высокими рисками (нефтегаз, металлургия, энергетика) модель используется как формальный инструмент допуска к сложным проектам — с проверкой соответствия требуемому уровню компетенций.

Что модель компетенций даёт лично сотруднику?

• Прозрачные требования к должности
• Понимание, что именно нужно развивать
• Основу для честного разговора с руководителем о карьере
• Возможность самостоятельно спланировать переход на другую позицию

Правильно построенная модель компетенций имеет двухуровневую структуру и связана с корпоративной архитектурой должностей.

Первый уровень — сама модель. Это перечень профессиональных компетенций конкретной функции с полным описанием каждой (наименование + определение + индикаторы). Модель отражает содержание работы функции: какие процессы в ней есть, какие блоки знаний нужны для их выполнения. Модель едина для всей функции — от рядового специалиста до руководителя блока.

Второй уровень — профили компетенций для типовых должностей. Профиль — это не список компетенций, а матрица. По одной оси — все компетенции модели, по другой — типовые должности функции. В ячейках указаны целевые уровни выраженности каждой компетенции для каждой должности.

Ключевой принцип формирования профиля: не более 3–4 критичных компетенций с целевым уровнем 3 или 4. Если в профиле стоит «нужен уровень 3–4» по 10 компетенциям — сотрудник должен быть экспертом одновременно по десяти областям. В реальности таких людей нет. Профиль должен фиксировать критичные компетенции, а не «пожелания к идеальному сотруднику».

За годы работы я видел десятки моделей компетенций, которые «есть, но не работают». Причины повторяются. Соберу основные признаки, по которым можно определить, что модель мёртвая и требует переработки.

• Модель оторвана от бизнес-процессов. Компетенции выделены на основе организационных единиц (отдел, управление), а не на основе реальных бизнес-процессов или областей знаний. При такой логике модель перестаёт быть актуальной после первой реорганизации.
• Слишком много компетенций. Функция описана 40–60 компетенциями, оценка любого сотрудника занимает 8–10 часов. Никто не делает такую оценку регулярно.
• Индикаторы неоднозначны. Формулировки типа «знает основы» или «понимает специфику» невозможно проверить. Один эксперт скажет «знает», другой скажет «не знает» — и оба будут правы.
• Модель дублирует управленческие компетенции. Индикаторы профессиональной компетенции описывают навыки планирования, коммуникации, работы с командой — то есть управленческие качества. Это грубое нарушение принципа необходимости и достаточности.
• Модель нигде не используется. Разработали, утвердили, положили в корпоративный каталог. Ни в подборе, ни в оценке, ни в обучении не применяют. Это самый частый и самый обидный сценарий.

Разработка модели компетенций — не разовое мероприятие, а полноценный проект со своими этапами, ролями и ключевыми развилками. Разберу его так, как выстраиваю в собственной практике.

Стартовая развилка: AS IS или TO BE

До начала работы важно договориться с заказчиком, какой подход применяем: описываем функцию как есть или проектируем целевое состояние.

• AS IS-подход. Описываем текущие бизнес-процессы и технологии. Компетенции формулируются на основе действующей нормативной документации, интервью с текущими экспертами. Такие компетенции называют «базовыми» — сотрудники должны владеть ими уже сейчас.
• TO BE-подход. Описываем целевое состояние функции: как она должна работать. Источники — внешние эксперты, носители лучших отраслевых практик, научная и профессиональная литература. Такие компетенции — «развивающие». Сейчас ими владеют единицы.

Оба подхода легитимны, но у них разные заказчики, разные сроки и разная стоимость. Смешивать их в одной модели нельзя.

Три этапа проекта

Этап 0. Определение периметра. Согласуем перечень типовых должностей функции, для которых будем разрабатывать профили. Соотносим штатные должности с типовыми ролями. Выделяем уникальные должности — по ним отдельно решаем, включать в периметр или нет.
Этап 1. Разработка модели. Формируем структуру модели — кластеры и семейства компетенций, отталкиваясь от карты бизнес-процессов функции. Для каждой компетенции пишем наименование, определение, индикаторы. Проходим итерации согласования с бизнес-экспертами.
Этап 2. Формирование профилей. По утверждённой модели заполняем матрицу «компетенция × типовая должность × уровень». Проводим встречи с руководителями функциональных направлений. Финализируем профили.

Роли в проекте

• Заказчик — руководитель функции. Формирует запрос, утверждает модель и профили
• Бизнес-эксперты — ведущие профильные специалисты. Дают содержательную экспертизу, участвуют в согласовании
• Методолог — представитель централизованного центра методологии. Обеспечивает соблюдение единых стандартов, ведёт корпоративный справочник компетенций
• HR BP — руководитель проекта, координирует работу
• Исполнитель — внешний или внутренний специалист по компетенциям. Проводит анализ, пишет описания, готовит профили

Ключевой принцип, которым нужно руководствоваться при выделении компетенций: основа выделения — бизнес-процесс или самостоятельная предметная область знаний. Не отдел, не должность, не сфера ответственности руководителя. Компетенция «Оптимизация бизнес-процессов» — правильная. Компетенция «Работа управления по орг. проектированию» — неправильная.

Покажу на конкретном примере, как выглядит модель компетенций в реальности. Возьму функцию управления персоналом — универсальную и хорошо знакомую большинству читателей.

Верхний уровень — «Стратегическое управление персоналом блока/функции». Это компетенция для топ- и старшего менеджмента. Внутри неё — 5 направлений:

• Управление организационным дизайном и развитием
• Управление мотивацией, компенсациями и льготами
• Управление талантами
• Управление обучением и развитием
• Управление трудовыми отношениями

Каждое из этих направлений раскладывается на подпроцессы — компетенции линейного менеджмента. Например, «Управление талантами» включает: «Привлечение и подбор персонала», «Оценка персонала», «Планирование и развитие карьеры». Всего в модели HR-функции набирается 14 базовых компетенций линейного уровня.

Профиль для типовой должности «Начальник отдела оценки персонала»:

Обратите внимание на распределение уровней: две компетенции с целевым уровнем 3–4 (в которых руководитель — эксперт), несколько на уровне 2 (уверенное владение), остальные — базовое понимание. Это соответствует правилу: не более четырёх компетенций с уровнем 3–4 в одном профиле. Иначе профиль превращается в описание идеального суперсотрудника, которого не существует.

Оценка по модели компетенций проводится по единой корпоративной шкале — обычно из пяти уровней. Универсальность шкалы принципиальна: она позволяет сравнивать оценки сотрудников между функциями, накапливать статистику, работать с групповыми результатами.
Основные инструменты оценки:

• Тестирование. Ключевой инструмент для массовой оценки. Тесты разрабатываются по каждой компетенции — минимум по 3–4 задания на каждый индикатор. Банк тестовых заданий должен быть в 3 и более раз больше, чем размер теста, предъявляемого одному респонденту. Задания балансируются по уровням сложности. Количество уровней напрямую зависит от корпоративной шкалы оценки компетенций: если в компании используется шкала от 0 до 3 — закладываются 3 уровня сложности, если от 0 до 4 — четыре, и так далее. На каждый уровень приходится равная доля заданий.Уровни сложности определяются в два этапа. Сначала — на этапе экспертизы тестов: привлечённые эксперты оценивают каждое задание и относят его к определённому уровню. Затем — статистически, по результатам проведённой оценки: реальные данные показывают, какие задания оказались проще или сложнее, чем предполагалось, и при необходимости уровни корректируются.
• Экспертная оценка. Проводится руководителем или комиссией по компетенциям, которые сложно проверить тестом (глубокие аналитические навыки, работа со стратегическими задачами).
• Оценка «360 градусов». Применяется преимущественно для управленческих компетенций, реже — для профессиональных.

Результат оценки — не сам по себе показатель. Он ценен, когда встроен в HR-процесс. Оценка ниже целевого уровня по 3 компетенциям = индивидуальный план развития. Оценка выше целевого уровня по всему профилю = кандидат на повышение или ротацию. Оценка на уровне «Экспертный» = потенциальный внутренний тренер или наставник.

Разберу пять самых частых ошибок, которые вижу в проектах компаний. Каждая из них снижает применимость модели или делает её полностью нерабочей.

Ошибка 1. Пересечение с управленческими компетенциями. В индикаторы профессиональной компетенции попадают формулировки типа «Знает базовые элементы системы управленческой компетентности» или «Умеет мотивировать команду». Это управленческие качества — их место в другой модели.

Ошибка 2. Разный уровень детализации индикаторов. Одна компетенция описана 3 крупными блоками знаний, соседняя — 15 мелкими операциями. Оценка становится несопоставимой: за одну компетенцию сотрудник получает балл за верхнеуровневое понимание, за другую — за знание частных операций.

Ошибка 3. Пересечение индикаторов внутри одной компетенции. Индикатор №2 фактически повторяет индикатор №5 в других формулировках. Сотрудник получает два балла за одно и то же знание — оценка искажена.

Ошибка 4. Оперативная информация в индикаторах. Индикатор описывает знание конкретных цифр, курсов, состава рабочих групп. Такие индикаторы устаревают за квартал и требуют постоянной переработки, что делает поддержку модели непосильной.

Ошибка 5. Неоднозначные формулировки. «Знает основы», «понимает специфику», «имеет представление». Проверить такие индикаторы невозможно — каждый эксперт трактует их по-своему. Правило: индикатор должен формулироваться так, чтобы его можно было проверить конкретным тестовым заданием или наблюдением.

Модель компетенций начинает приносить результат только тогда, когда она перестаёт быть документом и становится рабочим инструментом. Признак работоспособной модели простой: её ежемесячно открывают руководители, HR-бизнес-партнёры, кандидаты и сотрудники — потому что она отвечает на их конкретные вопросы. Кого нанимать? Чему учить? Кого продвигать? Кого включать в резерв?

Разработка модели — это несколько месяцев работы с бизнес-экспертами, методологом и HR-руководителями. Если вы грамотно выстроили процесс, то получите эффективный инструмент, который будет служить вашей компании долгие годы, а если совершили ошибки — увы, модель станет источником разочарования и потерянного бюджета.