Модель ADKAR в управлении изменениями: как применять инструмент на практике

Изменения в бизнесе редко принимаются командой сразу — даже когда они очевидно полезны. Модель ADKAR предлагает структурированный подход к управлению изменениями: от осознания потребности до закрепления нового поведения. Разбираем пять шагов и их применение в этой статье.

Джефф Хайатт (американский исследователь управления изменениями) основал исследовательскую компанию Prosci в 1994 году, а модель ADKAR разработал на основе анализа более 700 организаций и впервые опубликовал в 1999 году в статье «The Perfect Change». Первая книга про ADKAR вышла в 2006 году, и с тех пор метод стал одним из мировых стандартов управления изменениями.

ADKAR (адкар) — это аббревиатура пяти английских слов: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Это пять состояний, через которые обязательно проходит каждый сотрудник при любом организационном изменении.

PCT Model: рамка проектного уровня.

На уровне проекта Prosci использует рамку — PCT Model (Prosci Change Triangle). В центре модели — цель проекта (Success), а в трёх вершинах: спонсорство (Leadership/Sponsorship), управление проектом (Project Management) и управление изменениями (Change Management). ADKAR встроен в вершину управления изменениями.

Согласно философии модели ADKAR, организационное изменение случается, только когда его совершает каждый затронутый сотрудник. Проект внедрения новой ERP-системы — это не просто установка софта, а тысячи индивидуальных переходов между старым и новым поведением. Пропущенный этап у критической массы сотрудников вызывает блокировку изменений.

Расшифровка ADKAR по этапам:

• A — Awareness, осознание. Зачем нужны изменения
• D — Desire, желание. Готовность лично участвовать
• K — Knowledge, знание. Что и как делать
• A — Ability, умение. Применение на практике
• R — Reinforcement, закрепление. Устойчивость нового поведения

По данным исследования Prosci «Best Practices in Change Management», инициативы с высоким уровнем зрелости управления изменениями в семь раз чаще достигают целей — 88% против 13% в проектах со слабо выстроенной работой с людьми.

Каждый этап отвечает на конкретный вопрос сотрудника. Пропущенный этап становится точкой барьера (barrier point) — местом, где дальнейшее движение блокируется.

Каждый этап отвечает на конкретный вопрос сотрудника. Пропущенный этап становится точкой барьера (barrier point) — местом, где дальнейшее движение блокируется.


В стандартной оценке ADKAR Assessment каждый этап оценивается по шкале от 1 до 5. Первый этап с оценкой 3 балла или ниже — это точка барьера. Пока она не снята, никакие усилия и попытки внедрить изменения на следующих этапах не дадут результата. Разберем каждый этап отдельно.

A — Awareness. Осознание необходимости изменений

Первый этап — сотрудник должен понять, что именно меняется и почему. Это не просто информирование о факте «мы внедряем новую CRM». Awareness — про причину изменения: какая проблема существует, какие риски у бездействия, что произойдёт с бизнесом и с самим сотрудником, если ничего не менять.

Prosci выделяет пять факторов формирования Awareness:

• индивидуальный взгляд сотрудника на текущую ситуацию,
• его личные мотиваторы,
• доверие к источнику информации,
• интерпретация ситуации через слухи и неформальные каналы,
• контекстные обстоятельства.

Именно поэтому Awareness часто формируется не сверху, а через непосредственного руководителя — по данным Prosci, для сотрудников он самый доверенный источник информации о причинах изменения. Спонсор проекта, в свою очередь, самый доверенный источник информации о влиянии изменения на бизнес.
Типичный провал: руководство рассказывает «что» и «как», но не отвечает на «почему сейчас» и «почему именно так». Сотрудник слышит объявление, но не осознаёт оснований.

Маркер сформированного Awareness — сотрудник может своими словами объяснить причины изменения, не пересказывая презентацию. Если ответ звучит как «начальство решило» — это точка барьера на первом же этапе.

D — Desire. Желание участвовать в изменении

Desire — личный выбор сотрудника участвовать. Сотрудник может знать причины (Awareness сформирован), но не хотеть — считать риски личными, не видеть выгоды, не соглашаться с направлением.

Desire нельзя навязать директивно. Prosci прямо об этом говорит: желание — внутренний выбор человека, а внешние условия (авторитет руководителя, культура организации, персональная выгода, страх последствий) создают лишь основу для этого выбора. Отсюда частая ошибка: заявить о проекте и считать, что Desire есть. По факту сформирована compliance — внешнее подчинение без внутреннего согласия. Сотрудник кивает на собраниях, ставит галочки в опросах, но саботирует изменение в реальной работе.

Работа с этим этапом — это работа с сопротивлением. Классический вопрос, через который выявляют драйверы Desire, — WIIFM: What's In It For Me/ А мне что с этого? У разных ролей ответ будет разным: для продажника — больше комиссии, для операциониста — меньше рутины, для руководителя — прозрачные метрики.

Маркер сформированного Desire — сотрудник не только не сопротивляется, но и рассказывает коллегам, почему поддерживает изменение.

K — Knowledge. Знание того, как действовать по-новому

Что сотруднику нужно знать и уметь после внедрения изменения? На первый взгляд, здесь всё выглядит понятно: тренинги, инструкции, база знаний, обучающие видео. Именно поэтому Knowledge часто становится «мешком», куда сваливают всю подготовку к изменению, — а по факту он закрывает только одну сторону работы.

Prosci различает два типа знания: knowledge on how to change (понимание нового процесса, инструмента, роли) и knowledge on how to perform after the change (умение работать в новых условиях). Первое нужно до момента переключения, второе — сразу после. Их часто смешивают: сотрудник получает инструкции по переходу, но не получает материалов/инструментов для работы в новых условиях, и после запуска остаётся один на один с проблемами.

Важно понимать, что Knowledge — это не только фактическая информация. Это осознанная готовность действовать. Сотрудник может прослушать тренинг и провалить итоговый тест — дыра в Knowledge, нужна доработка обучения. Может пройти тест и всё равно не быть готовым — тогда дыра уже на возникает уже на следующем этапе Ability. Разграничивают их через практические задания в условиях, приближенных к рабочим.

Маркер готового Knowledge — сотрудник может описать шаги, которые ему предстоит выполнить, и указать, где найти справочные материалы.

A — Ability. Умение применять новое на практике

Часто в компаниях есть разрыв между Knowledge и Ability, так как руководство искренне не понимает: «Мы всех обучили, почему они не работают?»

Работа на этапе Ability — это не тренинг, а практика с поддержкой в реальных условиях. Prosci выделяет пять факторов, влияющих на скорость перехода из Knowledge в Ability:

• психологические блоки,
• физические ограничения,
• интеллектуальные способности,
• время на практику,
• наличие ресурсов и наставника.

Между «я прошёл обучение» и «работаю в новом режиме» — типичный лаг 2–4 недели при простых изменениях и до нескольких месяцев при сложных перестройках процесса.
За это время сотрудник должен получить право на ошибку и найти внутренний ресурс справиться. Ошибки, которые не наказываются штрафами, а разбираются с наставником, — главный источник роста Ability.

Маркер готового Ability — сотрудник самостоятельно выполняет новую работу в стандартных ситуациях и знает, к кому обратиться в нестандартных.

R — Reinforcement. Закрепление нового поведения

Финальный этап, который пропускают чаще остальных. Проект внедрён, отчёты подписаны, команда работает по-новому — казалось бы, всё сделано. Но через 2–3 месяца сотрудники начинают возвращаться к прежним привычкам, а через полгода в подразделении фактически восстанавливается режим, предшествовавший внедрению изменений.

Reinforcement — это устойчивая система, которая удерживает новое поведение. Prosci выделяет четыре компонента: measuring adoption (измерение принятия), celebration (признание успехов), corrective action (работа с отклонениями), accountability (ответственность за поддержание нового).
Ключевая ошибка — сводить Reinforcement к KPI. KPI работают, но только в связке с признанием и коучингом руководителя. Без признания KPI превращаются в контроль ради контроля — сотрудник выполняет норматив формально. Без коучинга руководителя сотрудник, столкнувшись с трудностью, тихо вернётся к старым инструментам. Без измерения принятия руководство не заметит откат до момента, когда его уже сложно исправить.

Маркер закреплённого Reinforcement: новое поведение продолжается через 6 месяцев после завершения проекта без специальных усилий проектной команды.

Ключевой сценарий применения — диагностика через анализ точек барьера. Когда команда явно тормозит изменения, руководитель обычно списывает это на «менталитет» или «плохую мотивацию». Модель ADKAR даёт конкретный инструмент: как определить точку барьера у сотрудника, роли или подразделения и работать именно с этой точкой.

Практический алгоритм диагностики:

1. Провести ADKAR Assessment — короткие структурированные интервью или опросы у выборки сотрудников из разных ролей
2. Оценить каждый этап по шкале от 1 до 5
3. Найти первый этап с оценкой ниже 3 — это точка барьера для человека или группы
4. Сегментировать данные по ролям, подразделениям, стажу — разные группы могут застревать на разных этапах
5. Скорректировать план изменений под конкретные точки барьера, а не запускать активности «для всех»

Смотреть нужно не на общий балл, а на паттерн. Профиль «высокие A и D, низкие K и Ab» типичен для сотрудников, которые понимают и хотят, но не получили обучения. Профиль «высокие A, K, Ab, но низкое D» — сигнал скрытого несогласия или конфликта интересов. Профиль «всё высокое, кроме R» указывает на слабую систему закрепления и почти гарантированный откат через квартал.

Такая диагностика экономит бюджет. Вместо очередного корпоративного тренинга «для всех» — конкретный план. Для топ-менеджеров — активная работа со спонсорами проекта. Для линейных сотрудников — наставничество и практика. Для средних руководителей — роли по модели CLARC, которые мы обсудим ниже.

Внедрение изменений ADKAR начинается с работы руководителя проекта. Он последовательно проводит сотрудников через пять шагов, опираясь на коалицию спонсоров и сеть агентов изменений.

Awareness — работа спонсоров (руководителей)
Первое лицо компании и функциональные руководители лично рассказывают команде, зачем запускается проект, какие риски он снимает и что произойдёт, если ничего не менять. По данным Prosci, спонсорство — главный фактор успеха (в проектах с сильными спонсорами цели достигаются в 79% случаев, а при слабой поддержке этот показатель падает до 27%).

Prosci описывает пять их функций через модель CLARC:

• communicator (коммуникатор),
• liaison (связующее звено между проектной командой и сотрудниками),
• advocate (проводник изменений),
• resistance manager (менеджер по работе с сопротивлением),
• coach (наставник).

Руководитель, который не выполняет эти пять ролей, — главный источник провалов внедрения даже при сильных спонсорах и качественном обучении.

Desire — снятие личных рисков
Разбираем, что получит и что потеряет каждая роль. Продавец — новые инструменты и упрощение отчётности. Руководитель — прозрачные метрики и меньше ручного контроля. HR — освобождение от рутины и работа с данными вместо анкет. Без ответа на вопрос «а лично мне-то что с этого?» сопротивление гарантировано.

Knowledge — обучение и доступ к экспертизе
Работают тренинги, инструкции, база знаний, обучающие видео, чат поддержки. Важно закрыть все каналы: и для тех, кто читает документы, и для тех, кто учится на практике.

Ability — практика с поддержкой
Знание не переходит в умение автоматически. Между «прошёл тренинг» и «применяю в работе» лежит этап, где нужны наставники, разбор реальных кейсов, право ошибиться и обратная связь без штрафов.

Reinforcement — закрепление в системе
Новое поведение встраивают в KPI, регулярные встречи, ритуалы признания, коучинг непосредственного руководителя. Только KPI без работы с признанием и коучингом руководителя дают краткосрочный результат и откат через 2–3 месяца.

Когда стоит применять систему ADKAR

Система ADKAR подходит не для любого проекта. Её сильная сторона — работа с изменениями, в которых успех зависит от поведения людей.

Модель уместна, когда:

• изменения затрагивают повседневную работу сотрудников,
• есть риск сопротивления, скрытого саботажа или пассивного невыполнения,
• проект длится от 3 месяцев и требует поэтапного вовлечения,
• нужен инструмент диагностики, а не только план работ и коммуникаций,
• в компании есть ресурс на выделенную роль руководителя изменений.

Модель ADKAR не уместна, когда:

• изменение касается только инфраструктуры или юридических документов (действия сотрудников не меняются, работа с пятью состояниями избыточна),
• проект требует немедленных действий без времени на подготовку (например, экстренное реагирование на инцидент. Полноценная поэтапная работа с осознанием и желанием не успеет произойти: сотрудники должны действовать быстрее. В таких случаях фокус смещается на Knowledge и Ability — что именно делать и как — а Awareness и Desire формируются постфактум).

Понимание разницы между моделями помогает выбрать инструмент под задачу.


ADKAR не заменяет модели Коттера или Bridges — они работают на разных уровнях. Коттер отвечает на вопрос «в каком порядке действовать организации», Bridges — «через какие психологические состояния проходят сотрудники», ADKAR — «где конкретно застрял каждый». В зрелой практике методологии используют вместе.

В крупных проектах трансформации ADKAR применяют не как единственный инструмент, а как одну из четырёх опор. Верхнеуровневую логику проекта задают через PCT Model или собственный план трансформации. Работу с людьми — через ADKAR. Организационный дизайн — через матрицы ответственности и целевые операционные модели. Эмоциональный переход — через Bridges или Change Curve.

Практическая связка:

• стратегический уровень — определяем цели трансформации, целевую модель компании и метрики успеха,
• организационный уровень — проектируем новую структуру, процессы, роли, матрицы ответственности,
• уровень людей — через систему ADKAR ведём каждого сотрудника от осознания до закрепления, диагностируем точки барьера,
• уровень эмоций — через Bridges или Change Curve работаем с переходом, признанием потерь, принятием,
• закрепление — встраиваем перемены в KPI, регламенты, культуру, ритуалы признания.

Устойчиво работает только связка всех уровней. Одна методология без стратегии превратится в набор коммуникаций. Стратегия без ADKAR — в план, который сотрудники не примут.

Модель ADKAR помогает понять, как сотрудники принимают изменения, но сама по себе не заменяет комплексное управление трансформацией. Эксперты Ассоциации организационного развития помогут оценить готовность компании к переменам, выбрать подходящие инструменты и выстроить систему управления изменениями с учётом целей бизнеса.