Матрицы ответственности: зачем нужны, какие бывают и когда применять?

Иногда организационная структура должна меняться не за годы и не за кварталы, а за недели и месяцы. Например, в холдинге происходит слияние нескольких юридических лиц или, наоборот, происходит выделение отдельной функции в самостоятельную компанию. Также изменения могут происходить внутри головной компании, когда зоны ответственности по процессам перераспределяются между подразделениями или появляются новые направления деятельности. Каждый такой проект требует, чтобы решения принимались очень быстро и точно. И в этом случае, почти как живому организму, решениям нужны стероиды.

В моей практике этими стероидами стали матрицы ответственности — рабочий инструмент, который позволяет буквально за 2-3 месяца перераспределить ответственность 30+ тысяч сотрудников и при этом не утонуть в согласованиях.

В профессиональной литературе существует большое количество различных определений, и спорить с ними смысла нет — все они по-своему верны. Поэтому сразу зафиксируем определение матрицы в том виде, в котором оно будет использоваться дальше.

Матрица ответственности — это документ, определяющий разграничение ответственности или полномочий между различными подразделениями Компании/предприятиями холдинга.

Не всякая задача требует формирования матрицы ответственности. Я предлагаю этот инструмент в трёх типовых ситуациях.

Первая — изменение организационно-функциональной модели холдинга.
Слияние нескольких юрлиц в одно или, наоборот, разделение. Меняется периметр ответственности — функции, которые раньше находились в одной структуре, теперь должны быть распределены между несколькими или собраны из нескольких в одну. Без явной фиксации, кто и за что отвечает в новой конструкции, дальше начнётся хаос.

Вторая — трансформация оргструктуры внутри компании.
Подразделения переходят в другие вертикали. Появляется новое функциональное направление, например, операционная эффективность — и нужно понять, как оно будет взаимодействовать с существующими направлениями и какие полномочия у неё будут относительно других.

Третья — изменение бизнес-процессов без изменения структуры.
Меняется зона ответственности подразделений, появляются новые шаги, меняются исполнители — всё это происходит без изменений оргструктуры. Такая ситуация тоже хорошо регулируется матрицами.

Во всех трёх случаях главная ценность матрицы — формирование площадки для диалога между руководителями функций, которым бывает сложно понять друг друга и договориться напрямую. Можно сказать, что формирование матрицы ответственности помогает запустить мыслительный процесс.

Прежде чем переходить непосредственно к видам матриц, я бы хотел отдельно остановиться на неявной стороне их использования. Работа с матрицами — это не только про результат для бизнеса. Это возможности, которые она открывает самой функции организационного развития.

Возможность первая — наконец понять, чем занимается то или иное функциональное направление в компании. Звучит иронично, но это правда. Если ты приступаешь к формированию матрицы, то неизбежно разбираешь работу направления до уровня шагов и решений — это 100% гарантия, что ты в ней разберёшься.

Возможность вторая — задавать «глупые» вопросы без потери лица. Чем отличается БДР от БДДС, что вообще обозначают эти буквы, кто отвечает за их формирование и где они используются? Задавать такие вопросы в обычной работе — это всегда риск показаться некомпетентным, либо просто не получить нормальный ответ. Формирование матрицы — естественная среда для таких вопросов, так как формулировки и распределение ролей должны быть максимально понятны, в том числе и для сотрудников других функциональных направлений.

Возможность третья — стать настоящим бизнес-партнёром для функции.
Если до этого отчасти была ирония, то сейчас говорим серьёзно. Формирование матриц ответственности — это прекрасная возможность поменять и улучшить восприятие организационного развития в компании. Если функция и экспертиза оргразвития сводится к правильному выбору наименования подразделений и красиво нарисованным организационным структурам — то и приходить будут за наименованиями и красивыми структурами. Если же ты, разобравшись в функции, можешь дать руководителю содержательные рекомендации:

• где и для чего нужна централизация и как её грамотно реализовать;
• как правильно провести выделение функции в отдельное сервисное предприятие, какие при этом возникают риски,
• как правильно распределить и зафиксировать полномочия между корпоративным центром и зависимыми обществами

восприятие оргразвития меняется. Когда ты выступаешь для функционального руководителя как эксперт, понимающий как минимум на базовом уровне, как она работает, — авторитет оргразвития растёт. Если твои рекомендации приносят пользу и с твоей помощью изменения можно реализовать быстрее — руководители функциональных направлений сами приходят для консультаций. От роли исполнителя ты переходишь к роли бизнес-партнёра.

Возможность четвёртая — прокачать сеть контактов.
Нетворкинг помогает решать задачи проще и быстрее, но к некоторым руководителям найти подход бывает очень непросто. А найти надо — потому что в будущем это позволит решать вопросы за один звонок, а не через долгую, в худшем случае, официальную переписку. Формирование матрицы — это совместная задача, и это прекрасная возможность для построения профессиональных отношений. Особенно если использована возможность из предыдущего пункта. В одном из крупных проектов по формированию матриц моя команда по результатам работы включила в сеть контактов более 50 директоров направлений как в управляющей компании, так и в дочерних обществах — и в дальнейшем это многократно ускорило согласования по другим задачам.

Видов матриц распределения ответственности — десяток, как минимум. Есть, например, RACI, есть DACI, есть различные модификации типа RASCI или RACIO. Есть много других. В принципе этому можно посвятить отдельную научную работу.
В рабочей практике я и моя команда пришли к тому, что нам достаточно трёх типов. Каждый — под свою задачу.

Матрица полномочий (она же матрица решений).

Закрепляет верхнеуровневые решения — на уровне собственников и генеральных директоров. Каждая строка здесь — это решение, а не процесс.
Роли:
D — тот, кто принимает решение;
A — тот, кто его утверждает;
P — участвующий в принятии решения;
V — проверяющий перед утверждением;
I — информируемый.

Матрица ответственности RACI.

Используется, когда нужна более детальная проработка конкретного функционального направления.
Классические роли:
R — исполнитель,
A — ответственный,
C — консультирующий,
I — информируемый.
В нашей практике мы расширили смысл C — это не только консультант, но и согласующий, участвующий в принятии решения. Это, на мой взгляд, нормально: матрица — не наука, её можно и нужно адаптировать под текущие задачи и запрос бизнеса.

Матрица функций подразделения.

Самый детальный инструмент. Применяется, когда нужно разделить задачи внутри структурного подразделения — вплоть до уровня конкретных исполнителей.
Роли здесь:
О — организатор,
И — исполнитель,
К — контролёр
и три дополнительных
С — согласующий,
П — получатель информации,
У — утверждающий документы.

Все мы не любим бюрократию, и плодить регламенты ради регламентов не стоит. Но в случае с формированием матриц ответственности мы создали отдельный регламентирующий документ внутри компании — и практика показала, что это было правильное решение.

Причина простая. Когда разные руководители с разным опытом начинают работать с матрицами без единого стандарта, каждый формирует её по своим правилам. Кто-то описывает пункты матрицы глаголами, кто-то — отглагольными существительными. Кто-то ставит одному исполнителю сразу несколько взаимоисключающих друг друга ролей. Не говоря уже о том, что все применяют разный набор букв для их формирования. В итоге получаются картины Кандинского, которые очень сложно сравнивать и читать на уровне топ-менеджмента.

Из собственной практики я понимаю, что топ-менеджерам нужно готовить и представлять документы в привычном для них формате, поскольку, как правило, у них всего несколько минут на рассмотрение конкретного вопроса. И глубоко погружаться в логику очередной таблицы просто нет времени. Поэтому когда формируются документы единого формата — одна структура, одни буквы, одна логика — это ускоряет рассмотрение и принятие решений.

Матрицы ответственности — один из ключевых инструментов оргдизайна, те самые стероиды, которые повышают качество и скорость принятия решений. И, что не менее важно, матрицы — это возможность значительно повысить роль функции оргразвития — от исполнителя к роли бизнес-партнёра, который помогает принимать решения быстрее и точнее.

При этом нужно понимать, что формирование матриц — это непростая задача со своими подводными камнями. О том, на какие этапы лучше разбить работу по ней, как правильно организовать работу команды, если нужно за 2 месяца сформировать более 20 матриц по ключевым функциональным направлениям компании, об успешных и не очень примерах я расскажу в следующих материалах.