«Цифры — это отражение управленческих решений»

Елена, расскажите коротко о себе. Как вы пришли в свою профессиональную область?

Здесь должна быть какая-то красивая история, но ответ будет простым — в силу обстоятельств. Я жила в маленьком морском городе, высших учебных заведений было немного. Одно из лучших — Морская Академия, и женских специальностей в ней было буквально несколько: юристы и финансисты. Я выбрала финансы.
Но это дало хорошую опору на будущее — профессию в руках. Дальше было больше 25 лет в финансах: консалтинг в Big4 в Москве и Санкт-Петербурге, внутренний аудит в производственном холдинге, MBA в стратегическом менеджменте, позиция финансового директора по России и Бизнес-контролера по региону Европы. Со временем это позволило войти в Наблюдательные советы.

Опора на финансы с дополнительными блоками в консалтинге и аудите дала не только чисто финансовую, но и околофинансовую экспертизу. А MBA стало завершающим элементом — оно добавило комплексный взгляд на бизнес с позиции наблюдательных советов. Умение целостно смотреть на бизнес, видеть его как систему — это то, что мне нравится делать и, на мой взгляд, получается.

Чем ваша экспертиза может помочь клиентам?

В первую очередь — в ситуациях неопределенности, когда нет понимания, как двигаться дальше. В такой момент я могу вместе с командой подумать, какие есть варианты. Часть из них очевидна сразу, часть проявляется во время брейнсторма. Мы оцениваем плюсы и минусы каждого варианта, риски и последствия.
Обычно решение становится очевидным после того, как мы все взвесим и оценим. Формируется одно или несколько финальных решений. И тогда мы можем дать четкую картину собственнику для принятия решения или принять его коллегиально с командой.

Когда вы начинаете работать с новым клиентом, на что обращаете внимание в первую очередь?

Для меня важнее всего готовность человека меняться. Не декларировать, а действительно меняться — пробовать новое маленькими, но регулярными шагами.
Ещё один важный момент — умение говорить себе правду и смотреть на нее. Это один из ключей к изменениям. Достаточно часто люди находятся в своих представлениях о себе или о бизнесе именно потому, что не готовы говорить себе правду — или готовы говорить, но не готовы признавать.
Если человек действительно готов двигаться, пробовать и признавать, как обстоят дела вокруг, — он найдет решение даже при небольшой помощи рядом.

Что в цифрах может «закричать» о том, что бизнес катится не туда? Какие показатели для вас — маркеры проблем?

Цифры — это отражение управленческих решений. Говорить, что цифры не такие и их надо менять, — это все равно что разговаривать со своим отражением в зеркале и пенять на него. Это всего лишь отражение. Работать нужно с тем, что в зеркале отражается, — с управленческими решениями менеджмента и собственника.

Я сторонник работы на упреждение: лучше заранее посмотреть на цифры, а не тогда, когда они засигналили красными лампочками. А если говорить о том, что может насторожить, — это рассогласованность. Когда часть показателей хорошая, часть не очень, часть нейтральная, но между собой они не стыкуются по динамике изменений.

Цифры в бизнесе — как приборная доска в автомобиле. Если мы смотрим на нее, а там все рассогласованно, это говорит либо о проблемах, либо о том, что тот, кто за рулем, не очень понимает, что происходит. И большой вопрос — сможет ли он вырулить из этой ситуации сам. Возможно, в этот момент нужен кто-то, кто поможет читать приборную доску или остановить машину, чтобы вместе подумать.

При этом сами по себе маркеры для меня — не финансовые. Если мы что-то видим в цифрах, это произошло уже какое-то время назад. Если видим падение маржинальности — причины в прошлом. Поэтому я смотрю на то, что находится сильно до финансовых показателей.

Например, состояние команды. Разобщенность, невозможность руководителей договориться на совещании о том, куда двигаться дальше, — опасная вещь. Они начинают “раздергивать” компанию по частям, и через 3–6 месяцев это отразится на P&L. Но управлять этим желательно раньше.

Ещё один маркер — несогласованность между стратегией и ежедневной работой команды. В стратегии написано одно, а каждый день мы делаем другое. Это говорит о том, что к целевым показателям мы вряд ли придем.

Финансовый анализ, конечно, никто не отменял, но это стандартная вещь, встроенная в рутину любой организации. И даже в нем для меня важны не столько сами показатели, сколько их динамика и комментарии менеджмента. Часто бывает, что в моменте показатели средние, но из конкретики рыночного развития и из применяемых мер видно: они выровняются через 3–6 месяцев. Если менеджмент это понимает и уже предпринимает действия — он сможет внятно это объяснить, и я могу проверить, насколько история рабочая.

Поэтому для меня маркеры проблем — это разобщенность в смыслах внутри компании и команды. Здоровье бизнеса — это согласованность в смыслах и согласованность в команде. Тогда вопрос финансовых показателей становится управляемой историей.

Есть 2–3 показателя, по которым можно сказать, что компании нужна помощь?

Это примерно то же самое, что спросить у терапевта или кардиолога, какие два показателя проверить дома, чтобы понять, идти к врачу или нет. Ответ, скорее всего, будет: универсальных двух-трех показателей нет. Речь о другом — если вы чувствуете себя плохо, если сердце побаливает или тянет, надо показаться врачу.

Здесь так же. Я исхожу из того, что бизнес — это система, как и организм. Если системе нехорошо, если что-то побаливает, и мы рассуждаем с позиции собственника, — стоит обратить внимание. Если у собственника есть сомнения и опасения, если они его беспокоят и нарастают, стоит показаться помогающим профессиям, консультанту. Можно обратиться в Ассоциацию.

Иногда показатели вполне здоровые, но есть растущее беспокойство собственника или растущее недовольство внутри команды. А иногда у собственника срабатывает предпринимательское чутье: показатели хорошие, все вроде нормально, но интуиция подсказывает, что надвигается кризис. Предприниматели нередко чувствуют это со стороны рынка.

Стандартного универсального рецепта я не назову — это было бы непрофессионально, потому что, на мой взгляд, его нет. Финансовая гигиена, стандартная дисциплина — это само собой. Но бывают предвестники, которые важно не пропустить, чтобы начать вовремя управлять ситуацией.

Я понимаю, что всем хочется универсальную таблетку или жесткий чек-лист, на который можно опереться в сложной ситуации. Но сегодняшняя динамика рынка — да и вообще всего, что происходит в мире, — не позволяет опираться на жесткие конструкции. Скорее наоборот: важно смотреть, что происходит в моменте, и действовать исходя из ситуации.

Ассоциация предлагает несколько форматов: индивидуальная работа, экспертный совет, стратегическая сессия, консалтинг. В чем ключевая разница и как выбрать нужный?

Мы предлагаем разные виды помощи: чтобы дать клиенту именно то, что ему нужно. С выбором правильного формата мы однозначно помогаем.
Мы сами работали в бизнесе и понимаем, — каждый случай нужно решать индивидуально. Мы ориентированы на результат, поэтому подбираем формат, который решит задачу клиента, а не просто продаем услугу.

Форматы — это разная компоновка жемчужин экспертизы. Из жемчужин можно собрать бусы, серьги, разные украшения. Так и с нашими продуктами: экспертиза есть в каждом, просто по-разному скомпонована — в зависимости от ваших задач, сроков и бюджетов.

Индивидуальная работа — это формат «один на один». Личная встреча или видеозвонок, построенные в режиме диалога с конкретным экспертом.

Этот формат подходит собственникам бизнеса, топ-менеджменту, руководителям направлений, функций, отделов и управлений — тем, кто принимает решения или напрямую влияет на них.

Ситуации бывают разные. Иногда собственник ещё не может точно сформулировать запрос — есть ощущение проблемы, но непонятно, с чего начать и кого привлекать. Иногда вопрос конфиденциальный: смена команды, расхождение во взглядах с партнёром, внутренние противоречия — то, что не вынесешь на общее совещание. Бывает, что нужно сначала сформулировать собственное видение и пройти через свои сомнения до того, как выходить с решением к команде. А иногда запрос просто личный и с командой не связан.

Результат индивидуальной работы — ясность. Вы уходите с пониманием своего запроса, ответом на вопрос, с которым пришли, или хотя бы точной формулировкой того, что делать дальше. Сюда можно прийти даже с ощущением «что-то не так, но я пока не могу это назвать» — и мы вместе это проясним.

Экспертный совет — это команда из 3–5 экспертов, которая собирается специально под задачу клиента и работает совместно с его командой.

Это может быть одна сессия или несколько. Мы заранее знакомимся с документами, погружаемся в бизнес и подключаемся к сотрудникам компании, чтобы помочь пройти сложный период или решить конкретную задачу. В моменте вы получаете подключение нескольких человек с той экспертизой, которая нужна вашему бизнесу именно сейчас.

В отличие от индивидуальной работы, в экспертный совет приходят с уже сформулированным запросом. Эксперты предварительно готовят своё видение решения на основе своего бизнес-опыта. Результат — конкретный план шагов для дальнейшей реализации с командой.

Стратегическая сессия — это совместная работа вашей команды из 7–15 человек и одного-двух экспертов Ассоциации над конкретным бизнес-запросом.

Инициатором обычно выступает собственник, топ-менеджмент или руководитель направления — тот, кто понимает, что решение нужно вырабатывать не в одиночку, а вместе с командой, но с внешней помощью.
Дискуссия проходит в режиме мозгового штурма. Команда ищет решения запроса компании, оценивает варианты и их последствия, формирует финальное видение. Эксперты не приходят с готовым ответом — они ведут процесс и вкладывают в обсуждение свой бизнес-опыт. Решение рождается внутри команды, а не приносится извне.

От экспертного совета стратегическая сессия отличается несколькими вещами. Масштаб экспертной команды меньше: один-два эксперта вместо трёх-пяти. Погружение другое: мы знакомимся с компанией, но не изучаем документы заранее. Эксперт здесь становится фасилитатором, а не автором решения.

Консалтинг — это полноценная проектная работа с командой экспертов Ассоциации.

Консалтинг принципиально отличается от других форматов глубиной и ответственностью за результат. На стратегической сессии мы помогаем команде найти решение. На экспертном совете — даём своё видение. В консалтинге мы идём дальше: участвуем во внедрении, доводим до измеримого результата и несём за него ответственность вместе с клиентом.

Направление закрывает четыре больших блока задач: стратегический консалтинг — от разработки бизнес-модели до функциональных стратегий; организационное развитие — оргдизайн, выстраивание полномочий, процессное управление; операционная эффективность — сокращение затрат, оптимизация процессов, повышение производительности; и HR-консалтинг — от трансформации культуры до систем мотивации и оценки персонала.

Подробнее об услуге Консалтинг