Классический ритейл в России: как устроен, на чём зарабатывает, куда движется

Российский ритейл между 2009 и 2026 годами прошел путь от эпохи экспансии и строительства крупных торговых центров до эры цифровых платформ и борьбы за лояльность отдельного покупателя. Когда я начал работать в Лемана ПРО (Леруа Мерлен) в 2009 году, фокус делался на продажу в “каменных” магазинах, продаж через интернет в компании не было. Сейчас же Лемана Про — это целая платформа с множеством доступных каналов/моделей продаж.

Ключевое различие лежит в самой основе бизнес-модели: классические сети зарабатывают на торговой наценке, маркетплейсы — на комиссии с оборота продавцов и услугах для них. Это принципиально разная экономика, из которой вытекает всё остальное — от структуры затрат до потолка роста.

Классические сети живут по модели «купил — продал». Ключ к успеху — эффективное управление тремя вещами: издержками, закупками и сетью магазинов. Прибыль формируется в разнице между входной ценой и полкой, а маржинальность в масштабах отрасли невысокая, поэтому выигрывает тот, кто лучше управляет расходами и объёмами. Главное ограничение — физическое: сколько магазинов ты открыл, столько и продаёшь. Дальше расти можно только через новые точки или через рост среднего чека, а обе эти истории — с потолком.

Маркетплейсы устроены по-другому. Это цифровые платформы, чья ценность — в масштабе и инфраструктуре, которую они предоставляют тысячам продавцов. Товар им не принадлежит, ассортимент растёт не за счёт закупок, а за счёт подключения новых партнёров.

Границы между двумя моделями сейчас активно стираются. Классические сети создают собственные онлайн-платформы и маркетплейсы, открывают ПВЗ, встраивают чужих продавцов в свои экосистемы. Маркетплейсы, наоборот, открывают собственные магазины, входят в партнёрство с существующими сетями, экспериментируют с офлайн-форматами.

Базовый принцип — низкая рентабельность при гигантских оборотах — остался в силе. Однако сегодня стабильная прибыль формируется уже не столько в товарном обороте как таковом, сколько в умении извлекать выгоду из каждого элемента бизнес-модели:

• повышение маржи внутри товарного оборота через собственные торговые марки;
• повышение эффективности через данные и цифровизацию;
• монетизация пространства и инфраструктуры — услуги и сервисы, включая рекламу и предоставление данных. О них расскажу подробнее.

Каждый магазин — это не только точка продажи, но и рекламный носитель, витрина, канал коммуникации. Прекрасный пример здесь — X5. Они создали отдельное подразделение X5 Media, которое монетизирует буквально всё: экраны в торговых залах, аудиорекламу на внутреннем радио «Пятёрочки» и «Чижика», брендирование прикассовых зон, экраны на постаматах 5Post, click-out-рекламу в приложении.

По сути, X5 создала внутри классической продуктовой сети параллельный рекламный бизнес. То же самое делают «Магнит» и другие крупные игроки.

Плюс к этому — монетизация данных о покупательском поведении. Ритейлер сегодня знает про своего клиента больше — что он покупает, как часто, с какой чувствительностью к цене, в какое время. Эти данные — товар, за который бизнес готов платить, чтобы точнее таргетировать промо, тестировать новинки, оценивать эффективность рекламы.

За что клиент реально платит в классическом ритейле? Часто говорят «за товар и удобство», но за этой формулой стоит очень разное восприятие ценности в FMCG и в DIY. Что покупатель на самом деле оценивает — цену, ассортимент, скорость, доверие к бренду, экспертизу консультантов? Что первично, что вторично?
За простой формулой «товар и удобство» стоят два совершенно разных мира. Для покупателя FMCG это экономия, а для покупателя DIY — уверенность в результате.

В сегменте товаров повседневного спроса (FMCG) покупательское поведение в первую очередь определяется двумя факторами: ценой и удобством (скоростью).

Первичны — цена и доступность. Для большинства покупателей FMCG ключевым триггером является цена и выгодное ценовое предложение. В условиях высокой конкуренции и схожести ассортимента в разных сетях именно цена часто становится решающим фактором.

Скорость и удобство — на втором месте. Это выражается в близком расположении магазина (магазины «у дома»), быстром обслуживании на кассе и возможности быстро совершить покупку. Сегодня к этому добавляется удобство использования мобильного приложения для выбора, покупки и доставки.

В сегменте DIY (Do It Yourself) ситуация диаметрально противоположная. Покупка здесь — это не рутина, а проект, который требует знаний, планирования и высокой ответственности.

Первична — экспертиза и сервис. Покупатель приходит в DIY-ритейлер не за готовым товаром, а за решением своей задачи. Конкурировать в цене сложно, поэтому борьба идёт за счёт сервиса, уникальных решений и экспертизы. Ключевую роль играют консультации, помощь в расчёте материалов, дизайн-проекты и услуги «под ключ». Важна омниканальность: клиент сначала изучает вопрос онлайн, а потом едет в магазин, чтобы «потрогать» товар и получить подтверждение своего выбора у эксперта.

Широкий ассортимент и доверие — фундамент. Огромный выбор товаров, включая товары под заказ, нужен для комплексного решения задачи и демонстрирует экспертность ритейлера.

Успех определяется не просто ростом, а качеством этого роста и его устойчивостью. На горизонте года судьбу компании решают 3–5 ключевых показателей, которые оценивают эффективность операционной модели, способность генерировать реальную прибыль и потенциал для будущего развития.

Вот эти показатели, которые находятся в центре внимания.

Это, пожалуй, самый важный показатель. Он показывает, сколько компания зарабатывает от своей основной деятельности до вычета процентов, налогов и амортизации. По сути, это индикатор того, насколько хорошо управляют расходами (аренда, логистика, ФОТ).

Что показывает: здоровую генерацию денежного потока и способность бизнеса обслуживать долги. Для FMCG-ритейла хорошим показателем считается 6–8% от выручки. Для сравнения, у «Ленты» в 2025 году маржа EBITDA выросла до 8,4%, что говорит об улучшении операционной эффективности.

Стабильно растущая EBITDA — сигнал рынку, что компания устойчива и её бизнес-модель работает даже в сложных условиях.

LFL (Like-for-Like) — это изменение выручки по магазинам, которые работают уже больше года. Этот показатель исключает эффект открытия новых точек и поглощений, показывая реальный органический рост бизнеса.
Что показывает: спрос на товары сети, эффективность маркетинга и программ лояльности, а также успешность работы с ассортиментом и ценами.

Если выручка растёт только за счёт открытия новых магазинов, а LFL-продажи падают или стоят на месте — это тревожный сигнал. Это означает, что существующие магазины теряют покупателей (например, из-за конкуренции), а бизнес стагнирует. Например, рост LFL на 12,3% у «Ленты» говорит о том, что покупатели приходят в её магазины охотнее и тратят больше, чем в прошлом году.

Этот показатель, также называемый скоростью продажи товара, оценивает, насколько эффективно компания управляет своими запасами. Он показывает, сколько раз за период (например, за год) продался и заново закупился средний товарный запас.

Что показывает: эффективность логистики, точность прогнозирования спроса и то, как быстро деньги, вложенные в товар, возвращаются в компанию.

Низкая оборачиваемость означает, что деньги заморожены в неходовых товарах (неликвидах), что увеличивает расходы на хранение и повышает риск списаний. Высокая оборачиваемость — признак здорового бизнеса, где деньги не лежат на складе, а работают. Это особенно критично для ритейла с его низкой маржинальностью.

В классическом ритейле каждый квадратный метр должен приносить прибыль. Это основа для оценки эффективности сети в целом и каждой конкретной точки.

Ключевые метрики:
Выручка на кв. м — показывает, сколько денег приносит каждый метр торгового зала.
Средний чек — отслеживается для понимания покупательского поведения и эффективности акций, программ лояльности.

Эти показатели позволяют сравнивать эффективность магазинов внутри одной сети и выявлять слабые точки. Если один магазин приносит заметно меньше выручки на квадратный метр, чем такие же похожие магазины, это сигнал для руководства разбираться в причинах — неэффективной планировке, плохом ассортименте или слабом персонале.

Этот показатель — своего рода лакмусовая бумажка операционной эффективности и главная точка напряжения. Для классического ритейлера с его низкой маржинальностью доля расходов на персонал — это не просто статья затрат, а критический рычаг, который может как обеспечить успех, так и разрушить бизнес.
Вот как именно этот показатель определяет судьбу компании.

В FMCG-ритейле, где маржинальность EBITDA составляет 5–8%, даже небольшое изменение этой доли кардинально меняет итоговую прибыль. Например, если при выручке в 1 трлн рублей доля персонала вырастет на 0,5%, это означает 5 млрд рублей потерянной чистой прибыли. Именно поэтому совет директоров следит за этим показателем как за индикатором здоровья бизнеса — его рост без адекватного роста выручки сигнализирует о падении операционной эффективности.

Снижение доли ФОТ в выручке — это не цель, а результат правильной стратегии. Вот как топ-менеджмент добивается этого в классическом ритейле.

Стратегия 1. Повышение «квалификации» каждого сотрудника

Этот подход означает «делать больше с меньшим числом людей» — увеличивать производительность труда.
Технологический подход: крупнейшие игроки (X5 Group, «Магнит») активно внедряют цифровые системы для расчёта оптимальной численности, для планирования рабочих смен персонала. Это позволяет перераспределять сотрудников в магазины, где они действительно нужны. Такой подход принёс, например, «Магниту» экономию более 1 млрд рублей за счёт повышения эффективности.

«Умное» планирование: бьюти-ритейлер «Золотое Яблоко» разработал собственную «биржу смен» на базе AI, которая прогнозирует трафик и подбирает персонал «под волны» покупательской активности. Это повысило эффективность работы на 25%.

Стратегия 2. Гибкое управление временем («точно в срок»)

Вместо того чтобы держать персонал «на всякий случай», сети учатся подстраиваться под реальный спрос, чтобы избежать неэффективных затрат.

Борьба с «мёртвым» временем: по оценкам, избыточная укомплектованность может съедать до 3–5% выручки.
Микроменеджмент задач: в сетях внедряют системы, где сотрудники в периоды затишья выполняют задачи по выкладке или уборке, а в часы пик все силы бросают на обслуживание покупателей.

Стратегия 3. Создание ценности (модель «инвестиции, а не затраты»)

Парадокс в том, что иногда для снижения доли ФОТ в выручке нужно увеличивать абсолютные расходы на персонал. Это работает, когда более дорогие и квалифицированные сотрудники генерируют рост продаж.

В конечном счёте показатель доля расходов на персонал в выручке — зеркало, в котором отражается способность сети превращать человеческий ресурс в драйвер роста, а не в постоянную статью расходов. Поэтому для совета директоров он является одним из ключевых индикаторов того, насколько эффективно работает бизнес-модель в целом.

Да, это так. Внутри одной компании действительно могут сосуществовать разные циклы развития с разной скоростью. В сетевой рознице капиталоёмкая инфраструктура соседствует с товарными потоками, которые должны оборачиваться максимально быстро. Более того, для растущих и зрелых сетей оптимальные скорости тоже различаются.

Капиталоёмкое «ядро»

Инфраструктура (склады, логистика, IT-платформа): это основа основ, без которой невозможна работа с гигантским товаропотоком. Строительство распределительных центров и внедрение сложных систем управления (ERP, WMS) — это инвестиции на годы вперёд.
Собственные магазины (если они есть): покупка и строительство торговых точек — самые «тяжёлые» активы. Порой компания выводит владение площадями в отдельный сопутствующий бизнес, привлекая в него дополнительные сторонние инвестиции с прогнозируемым результатом. В то же время современные сети предпочитают не покупать, а арендовать помещения, превращая эту статью из долгосрочного капиталовложения в операционный расход. Это даёт гибкость: убыточный магазин на арендованных площадях закрыть гораздо проще и дешевле.

Быстрый оборот

Это активы, которые постоянно находятся в движении и генерируют прибыль. Их задача — не лежать, а оборачиваться как можно быстрее.
Товарные запасы: это главный и самый чувствительный элемент. Деньги, вложенные в товар на полке, — это замороженный капитал. Пока товар лежит, он не работает. Ключевой показатель здесь — оборачиваемость запасов. Даже если средний показатель по сети выглядит приемлемо, за ним может скрываться проблема: в 60% магазинов одни и те же товары могут залёживаться, а в остальных 40% — быстро продаваться, «вытягивая» общую статистику.

Российский ритейл в 2025–2026 годах разделился на три чётких слоя. Наверху — маркетплейсы, которые задают темп всему рынку. В середине — классические продуктовые сети, борющиеся за долю. Внизу — специализированные и нишевые игроки.

Вот как выглядит эта структура.

Маркетплейсы

Безусловным центром силы стали мультикатегорийные маркетплейсы — Wildberries и Ozon. Они не просто растут, они меняют сам ландшафт рынка. Совокупные продажи трёх крупнейших площадок (включая «Яндекс Маркет») в 2025 году достигли 8,59 трлн рублей, а их доля в розничном товарообороте страны продолжает быстро увеличиваться.

Именно маркетплейсы сегодня задают темп и формируют новые потребительские привычки, перетягивая на себя потоки покупателей, особенно в непродовольственном сегменте.

Классические продуктовые гиганты

Это X5 Group, «Магнит» и «Лента». Они остаются лидерами по выручке, но вынуждены играть по новым правилам, активно развивая онлайн-каналы и повышая эффективность, чтобы не потерять долю рынка.

Non-food и DIY-сегмент

Этот сегмент, включающий электронику, товары для дома и стройматериалы, переживает наиболее сложный период. Потребители уходят на маркетплейсы, и классические сети вынуждены искать свои ниши.

Техника и электроника: лидеры, такие как DNS (выручка 773,4 млрд руб.) и «М.Видео-Эльдорадо» (выручка 340 млрд руб.), показывают падение продаж. Выручка «М.Видео-Эльдорадо» упала на 24,7%, во многом из-за перехода к модели маркетплейса.

DIY (строительство и ремонт): здесь безраздельно лидирует «Лемана ПРО» (бывшая Leroy Merlin), но и она показала снижение на 6%. Её ближайшие конкуренты — «ВсеИнструменты.ру» и «Петрович» — значительно меньше по масштабу.

Нишевые игроки

На фоне общего проседания продолжают расти те, кто нашёл свой формат. «Золотое Яблоко» увеличило выручку в 2025 году на 32% — до 205 млрд рублей (в 2024 году был рост на 66%, до 155,5 млрд). Более 50% выручки уже идёт через онлайн-канал. Fix Price удерживает выручку около 313 млрд рублей и продолжает расширять сеть — 7 818 магазинов на конец 2025 года, открытие 751 точки за 2024 год. Оба игрока показывают, что можно расти или удерживать позиции даже в сегментах, где крупные сети теряют долю.

Если резюмировать всё, что я сказал выше — рынок стремительно консолидируется: доля 100 крупнейших игроков выросла с 40% в 2019 году до прогнозируемых 70% по итогам 2025 года. Основной прирост обеспечивают маркетплейсы.

В этой системе координат успех классического ритейлера определяется не только размером, но и способностью быстро адаптироваться: развивать онлайн, повышать эффективность и находить свою уникальную ценность для потребителя, который всё чаще выбирает удобство цифровой платформы.

Федералы доминируют благодаря своей закупочной мощи и масштабу. Но у этой мощи есть обратная сторона. Федералы менее гибкие в выборе ассортимента. Когда сеть работает с десятками тысяч магазинов, ассортиментная матрица неизбежно стандартизируется. Условная «Пятёрочка» в Твери и в Барнауле будет продавать плюс-минус одно и то же — потому что иначе не работает централизованная логистика и не окупается закупка. Это создаёт зону, куда федералы физически не могут дотянуться.

Здесь начинается пространство для региональных сетей. Их главное поле битвы — не цена (в цене они всё равно проиграют) и не ассортимент в целом (тут федералы за счёт объёма закрывают базу). Их поле — гиперлокальность. Персонализация под конкретный регион, город, район. «Победа» на Юге, «Мария-Ра» в Сибири — это сети, которые знают своего покупателя в лицо. Они держат на полке то, что действительно едят в регионе, работают с местными производителями, реагируют на локальные события.

Второе поле, где выигрывают локальные, — персонализированный сервис. У федеральных сетей персонализация выстроена через данные: программа лояльности, приложение, история покупок. У региональных сетей персонализация другого типа — она держится на живой экспертизе персонала и коротком расстоянии между покупателем и решением. Персонал знает клиентскую базу и реагирует быстрее: адаптирует выкладку под фактический спрос, придерживает редкий товар для постоянных клиентов, меняет ассортимент под локальные события.

Но при всех этих преимуществах общий вектор рынка один: федеральные сети постепенно поглощают локальных игроков. Это происходит либо через прямые сделки M&A, либо через выдавливание с рынка — федерал заходит в регион, ставит магазины плотнее, работает по цене агрессивнее, и через два-три года локальная сеть либо продаётся, либо закрывается.

Самое главное изменение — это переход от стабильных, годами отработанных процессов к состоянию перманентной адаптации. Ты больше не просто продавец или управляющий магазином. Ты — оператор многоканальной системы, в которой наравне с клиентами работают алгоритмы, а главная задача — не просто открыть дверь и продать товар, а удержать покупателя в условиях, когда его собственное поведение изменилось кардинально: он стал прагматичнее и конкурирует с тобой в цене, используя смартфон. Это совершенно не та работа, что была три года назад.

Позиции теряют непродовольственные сети — те, что продают одежду, электронику, товары для дома. Их клиент уходит на маркетплейсы напрямую, и остановить этот отток пока никому не удалось. Отсюда массовое закрытие точек.

Крупные продуктовые сети — X5, «Магнит», «Лента» — удерживают позиции и даже усиливаются. У них есть то, что маркетплейс воспроизвести не может: свежая продукция, кулинария, собственные торговые марки, магазин в пешей доступности. Плюс к этому они сами встраивают цифровые каналы — доставку, приложения, партнёрства с сервисами — чтобы не отдать и эту часть рынка.

Специализированные офлайн-сети — DIY, аптеки, детские товары — находят нишу через сервис и экспертизу. Их покупатель приходит не за товаром, а за решением: собрать кухню, подобрать лекарство, обустроить детскую. Такой запрос онлайн-каталог не закрывает, поэтому у этих сетей остаётся защищённое поле. Но магазин здесь уже не «полка с товаром», а пространство, куда приходят за помощью.

Общий вывод простой: быть просто «магазином у дома» сегодня недостаточно. Ритейлеру нужно либо предлагать то, что маркетплейс не может — свежесть, готовую еду, экспертизу, — либо самому становиться цифровой платформой и встраивать маркетплейс в свою офлайн-модель.

Главный двигатель роста сейчас — это готовые решения для экономичного и быстрого потребления. Это неразрывно связано с изменением поведения потребителя, которое теперь характеризуется как «новая нормальность»: рациональность, отказ от спонтанных покупок и готовность платить за удобство и скорость стали не временной мерой, а устойчивой стратегией.

Из наших сетей я бы посоветовал наблюдать за тремя примерами — они показывают три разные стратегии адаптации классического ритейла к новой реальности.

«Золотое Яблоко» — интересны тем, что перевернули логику классической сети. Основные продажи у них идут онлайн, а офлайн-магазин превратился в пространство впечатлений: сложные интерьеры, зоны тестирования, консультанты как эксперты по продукту. Магазин перестал быть точкой продажи и стал точкой контакта с брендом — местом, куда приходят получить эмоцию, а купить уже потом с телефона. Это принципиально другой ответ на вопрос «зачем нужен физический магазин в 2026 году».

«ВсеИнструменты.ру» — пример pure-play онлайн-игрока в DIY. У них нет классических гипермаркетов, есть онлайн-каталог и сеть небольших ПВЗ. Это не «магазин плюс онлайн», а «онлайн плюс точки выдачи». За ними интересно наблюдать, потому что они показывают, как можно строить DIY-бизнес без тяжёлых торговых площадей, используя в качестве своего конкурентного преимущества удобную онлайн-платформу взаимодействия клиента с компанией.

М.Видео — противоположный сюжет: классический ритейлер, у которого продажи падают, и который в ответ на это строит собственный маркетплейс. Смотреть за ними интересно не потому, что у них всё получается — как раз наоборот, выручка падает. А потому, что они прямо сейчас проходят самую болезненную часть трансформации: как крупному игроку с тяжёлыми торговыми площадями превратиться в цифровую платформу. Получится или нет — узнаем через два-три года. Но сам процесс показательный.