Подать заявку на членство
Классический ритейл в России: как устроен, на чём зарабатывает, куда движется
Первая статья цикла ODA «Отраслевая аналитика»
Автор: Антон Гончаров
ex Директор проектов организационного развития и эффективности персонала в Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
ex Директор проектов организационного развития и эффективности персонала в Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
1. Вы начинали в ритейле совсем в другую эпоху. Что за это время поменялось радикально — и в отрасли, и в вашем взгляде на неё?
Российский ритейл между 2009 и 2026 годами прошел путь от эпохи экспансии и строительства крупных торговых центров до эры цифровых платформ и борьбы за лояльность отдельного покупателя. Когда я начал работать в Лемана ПРО (Леруа Мерлен) в 2009 году, фокус делался на продажу в “каменных” магазинах, продаж через интернет в компании не было. Сейчас же Лемана Про — это целая платформа с множеством доступных каналов/моделей продаж.
2. В российской рознице сегодня уживаются три принципиально разные модели: классические сетевые ритейлеры, специализированные сети и маркетплейсы. Расскажите, чем классические модели отличаются от маркетплейсов с точки зрения экономики бизнеса?
Ключевое различие лежит в самой основе бизнес-модели: классические сети зарабатывают на торговой наценке, маркетплейсы — на комиссии с оборота продавцов и услугах для них. Это принципиально разная экономика, из которой вытекает всё остальное — от структуры затрат до потолка роста.
Классические сети живут по модели «купил — продал». Ключ к успеху — эффективное управление тремя вещами: издержками, закупками и сетью магазинов. Прибыль формируется в разнице между входной ценой и полкой, а маржинальность в масштабах отрасли невысокая, поэтому выигрывает тот, кто лучше управляет расходами и объёмами. Главное ограничение — физическое: сколько магазинов ты открыл, столько и продаёшь. Дальше расти можно только через новые точки или через рост среднего чека, а обе эти истории — с потолком.
Маркетплейсы устроены по-другому. Это цифровые платформы, чья ценность — в масштабе и инфраструктуре, которую они предоставляют тысячам продавцов. Товар им не принадлежит, ассортимент растёт не за счёт закупок, а за счёт подключения новых партнёров.
Границы между двумя моделями сейчас активно стираются. Классические сети создают собственные онлайн-платформы и маркетплейсы, открывают ПВЗ, встраивают чужих продавцов в свои экосистемы. Маркетплейсы, наоборот, открывают собственные магазины, входят в партнёрство с существующими сетями, экспериментируют с офлайн-форматами.
Классические сети живут по модели «купил — продал». Ключ к успеху — эффективное управление тремя вещами: издержками, закупками и сетью магазинов. Прибыль формируется в разнице между входной ценой и полкой, а маржинальность в масштабах отрасли невысокая, поэтому выигрывает тот, кто лучше управляет расходами и объёмами. Главное ограничение — физическое: сколько магазинов ты открыл, столько и продаёшь. Дальше расти можно только через новые точки или через рост среднего чека, а обе эти истории — с потолком.
Маркетплейсы устроены по-другому. Это цифровые платформы, чья ценность — в масштабе и инфраструктуре, которую они предоставляют тысячам продавцов. Товар им не принадлежит, ассортимент растёт не за счёт закупок, а за счёт подключения новых партнёров.
Границы между двумя моделями сейчас активно стираются. Классические сети создают собственные онлайн-платформы и маркетплейсы, открывают ПВЗ, встраивают чужих продавцов в свои экосистемы. Маркетплейсы, наоборот, открывают собственные магазины, входят в партнёрство с существующими сетями, экспериментируют с офлайн-форматами.
3. Расхожая логика — «ритейл про низкую маржу и большой оборот». Насколько это точно для сетевой розницы сегодня? Где на самом деле формируется прибыль классического ритейлера: в товарном обороте, собственных торговых марках, сервисах, финтехе, работе с данными, аренде площадей?
Базовый принцип — низкая рентабельность при гигантских оборотах — остался в силе. Однако сегодня стабильная прибыль формируется уже не столько в товарном обороте как таковом, сколько в умении извлекать выгоду из каждого элемента бизнес-модели:
По сути, X5 создала внутри классической продуктовой сети параллельный рекламный бизнес. То же самое делают «Магнит» и другие крупные игроки.
Плюс к этому — монетизация данных о покупательском поведении. Ритейлер сегодня знает про своего клиента больше — что он покупает, как часто, с какой чувствительностью к цене, в какое время. Эти данные — товар, за который бизнес готов платить, чтобы точнее таргетировать промо, тестировать новинки, оценивать эффективность рекламы.
- повышение маржи внутри товарного оборота через собственные торговые марки;
- повышение эффективности через данные и цифровизацию;
- монетизация пространства и инфраструктуры — услуги и сервисы, включая рекламу и предоставление данных. О них расскажу подробнее.
По сути, X5 создала внутри классической продуктовой сети параллельный рекламный бизнес. То же самое делают «Магнит» и другие крупные игроки.
Плюс к этому — монетизация данных о покупательском поведении. Ритейлер сегодня знает про своего клиента больше — что он покупает, как часто, с какой чувствительностью к цене, в какое время. Эти данные — товар, за который бизнес готов платить, чтобы точнее таргетировать промо, тестировать новинки, оценивать эффективность рекламы.
4. Какой самый частый «красный флаг», который компании игнорируют, чаще всего становится главной причиной провала?
За что клиент реально платит в классическом ритейле? Часто говорят «за товар и удобство», но за этой формулой стоит очень разное восприятие ценности в FMCG и в DIY. Что покупатель на самом деле оценивает — цену, ассортимент, скорость, доверие к бренду, экспертизу консультантов? Что первично, что вторично?
За простой формулой «товар и удобство» стоят два совершенно разных мира. Для покупателя FMCG это экономия, а для покупателя DIY — уверенность в результате.
В сегменте товаров повседневного спроса (FMCG) покупательское поведение в первую очередь определяется двумя факторами: ценой и удобством (скоростью).
Первичны — цена и доступность. Для большинства покупателей FMCG ключевым триггером является цена и выгодное ценовое предложение. В условиях высокой конкуренции и схожести ассортимента в разных сетях именно цена часто становится решающим фактором.
Скорость и удобство — на втором месте. Это выражается в близком расположении магазина (магазины «у дома»), быстром обслуживании на кассе и возможности быстро совершить покупку. Сегодня к этому добавляется удобство использования мобильного приложения для выбора, покупки и доставки.
В сегменте DIY (Do It Yourself) ситуация диаметрально противоположная. Покупка здесь — это не рутина, а проект, который требует знаний, планирования и высокой ответственности.
Первична — экспертиза и сервис. Покупатель приходит в DIY-ритейлер не за готовым товаром, а за решением своей задачи. Конкурировать в цене сложно, поэтому борьба идёт за счёт сервиса, уникальных решений и экспертизы. Ключевую роль играют консультации, помощь в расчёте материалов, дизайн-проекты и услуги «под ключ». Важна омниканальность: клиент сначала изучает вопрос онлайн, а потом едет в магазин, чтобы «потрогать» товар и получить подтверждение своего выбора у эксперта.
Широкий ассортимент и доверие — фундамент. Огромный выбор товаров, включая товары под заказ, нужен для комплексного решения задачи и демонстрирует экспертность ритейлера.
За простой формулой «товар и удобство» стоят два совершенно разных мира. Для покупателя FMCG это экономия, а для покупателя DIY — уверенность в результате.
В сегменте товаров повседневного спроса (FMCG) покупательское поведение в первую очередь определяется двумя факторами: ценой и удобством (скоростью).
Первичны — цена и доступность. Для большинства покупателей FMCG ключевым триггером является цена и выгодное ценовое предложение. В условиях высокой конкуренции и схожести ассортимента в разных сетях именно цена часто становится решающим фактором.
Скорость и удобство — на втором месте. Это выражается в близком расположении магазина (магазины «у дома»), быстром обслуживании на кассе и возможности быстро совершить покупку. Сегодня к этому добавляется удобство использования мобильного приложения для выбора, покупки и доставки.
В сегменте DIY (Do It Yourself) ситуация диаметрально противоположная. Покупка здесь — это не рутина, а проект, который требует знаний, планирования и высокой ответственности.
Первична — экспертиза и сервис. Покупатель приходит в DIY-ритейлер не за готовым товаром, а за решением своей задачи. Конкурировать в цене сложно, поэтому борьба идёт за счёт сервиса, уникальных решений и экспертизы. Ключевую роль играют консультации, помощь в расчёте материалов, дизайн-проекты и услуги «под ключ». Важна омниканальность: клиент сначала изучает вопрос онлайн, а потом едет в магазин, чтобы «потрогать» товар и получить подтверждение своего выбора у эксперта.
Широкий ассортимент и доверие — фундамент. Огромный выбор товаров, включая товары под заказ, нужен для комплексного решения задачи и демонстрирует экспертность ритейлера.
5. Какие 3–5 показателей действительно определяют успех классического ритейлера — на что смотрит совет директоров и что определяет судьбу компании на горизонте года?
Успех определяется не просто ростом, а качеством этого роста и его устойчивостью. На горизонте года судьбу компании решают 3–5 ключевых показателей, которые оценивают эффективность операционной модели, способность генерировать реальную прибыль и потенциал для будущего развития.
Вот эти показатели, которые находятся в центре внимания.
Вот эти показатели, которые находятся в центре внимания.
1. Рентабельность по EBITDA (операционная эффективность)
Это, пожалуй, самый важный показатель. Он показывает, сколько компания зарабатывает от своей основной деятельности до вычета процентов, налогов и амортизации. По сути, это индикатор того, насколько хорошо управляют расходами (аренда, логистика, ФОТ).
Что показывает: здоровую генерацию денежного потока и способность бизнеса обслуживать долги. Для FMCG-ритейла хорошим показателем считается 6–8% от выручки. Для сравнения, у «Ленты» в 2025 году маржа EBITDA выросла до 8,4%, что говорит об улучшении операционной эффективности.
Стабильно растущая EBITDA — сигнал рынку, что компания устойчива и её бизнес-модель работает даже в сложных условиях.
Что показывает: здоровую генерацию денежного потока и способность бизнеса обслуживать долги. Для FMCG-ритейла хорошим показателем считается 6–8% от выручки. Для сравнения, у «Ленты» в 2025 году маржа EBITDA выросла до 8,4%, что говорит об улучшении операционной эффективности.
Стабильно растущая EBITDA — сигнал рынку, что компания устойчива и её бизнес-модель работает даже в сложных условиях.
2. Динамика LFL-продаж (органический рост)
LFL (Like-for-Like) — это изменение выручки по магазинам, которые работают уже больше года. Этот показатель исключает эффект открытия новых точек и поглощений, показывая реальный органический рост бизнеса.
Что показывает: спрос на товары сети, эффективность маркетинга и программ лояльности, а также успешность работы с ассортиментом и ценами.
Если выручка растёт только за счёт открытия новых магазинов, а LFL-продажи падают или стоят на месте — это тревожный сигнал. Это означает, что существующие магазины теряют покупателей (например, из-за конкуренции), а бизнес стагнирует. Например, рост LFL на 12,3% у «Ленты» говорит о том, что покупатели приходят в её магазины охотнее и тратят больше, чем в прошлом году.
Что показывает: спрос на товары сети, эффективность маркетинга и программ лояльности, а также успешность работы с ассортиментом и ценами.
Если выручка растёт только за счёт открытия новых магазинов, а LFL-продажи падают или стоят на месте — это тревожный сигнал. Это означает, что существующие магазины теряют покупателей (например, из-за конкуренции), а бизнес стагнирует. Например, рост LFL на 12,3% у «Ленты» говорит о том, что покупатели приходят в её магазины охотнее и тратят больше, чем в прошлом году.
3. Оборачиваемость запасов (управление капиталом)
Этот показатель, также называемый скоростью продажи товара, оценивает, насколько эффективно компания управляет своими запасами. Он показывает, сколько раз за период (например, за год) продался и заново закупился средний товарный запас.
Что показывает: эффективность логистики, точность прогнозирования спроса и то, как быстро деньги, вложенные в товар, возвращаются в компанию.
Низкая оборачиваемость означает, что деньги заморожены в неходовых товарах (неликвидах), что увеличивает расходы на хранение и повышает риск списаний. Высокая оборачиваемость — признак здорового бизнеса, где деньги не лежат на складе, а работают. Это особенно критично для ритейла с его низкой маржинальностью.
Что показывает: эффективность логистики, точность прогнозирования спроса и то, как быстро деньги, вложенные в товар, возвращаются в компанию.
Низкая оборачиваемость означает, что деньги заморожены в неходовых товарах (неликвидах), что увеличивает расходы на хранение и повышает риск списаний. Высокая оборачиваемость — признак здорового бизнеса, где деньги не лежат на складе, а работают. Это особенно критично для ритейла с его низкой маржинальностью.
4. Показатели эффективности торговой площади
В классическом ритейле каждый квадратный метр должен приносить прибыль. Это основа для оценки эффективности сети в целом и каждой конкретной точки.
Ключевые метрики:
Выручка на кв. м — показывает, сколько денег приносит каждый метр торгового зала.
Средний чек — отслеживается для понимания покупательского поведения и эффективности акций, программ лояльности.
Эти показатели позволяют сравнивать эффективность магазинов внутри одной сети и выявлять слабые точки. Если один магазин приносит заметно меньше выручки на квадратный метр, чем такие же похожие магазины, это сигнал для руководства разбираться в причинах — неэффективной планировке, плохом ассортименте или слабом персонале.
Ключевые метрики:
Выручка на кв. м — показывает, сколько денег приносит каждый метр торгового зала.
Средний чек — отслеживается для понимания покупательского поведения и эффективности акций, программ лояльности.
Эти показатели позволяют сравнивать эффективность магазинов внутри одной сети и выявлять слабые точки. Если один магазин приносит заметно меньше выручки на квадратный метр, чем такие же похожие магазины, это сигнал для руководства разбираться в причинах — неэффективной планировке, плохом ассортименте или слабом персонале.
5. Доля расходов на персонал в выручке
Этот показатель — своего рода лакмусовая бумажка операционной эффективности и главная точка напряжения. Для классического ритейлера с его низкой маржинальностью доля расходов на персонал — это не просто статья затрат, а критический рычаг, который может как обеспечить успех, так и разрушить бизнес.
Вот как именно этот показатель определяет судьбу компании.
В FMCG-ритейле, где маржинальность EBITDA составляет 5–8%, даже небольшое изменение этой доли кардинально меняет итоговую прибыль. Например, если при выручке в 1 трлн рублей доля персонала вырастет на 0,5%, это означает 5 млрд рублей потерянной чистой прибыли. Именно поэтому совет директоров следит за этим показателем как за индикатором здоровья бизнеса — его рост без адекватного роста выручки сигнализирует о падении операционной эффективности.
Вот как именно этот показатель определяет судьбу компании.
В FMCG-ритейле, где маржинальность EBITDA составляет 5–8%, даже небольшое изменение этой доли кардинально меняет итоговую прибыль. Например, если при выручке в 1 трлн рублей доля персонала вырастет на 0,5%, это означает 5 млрд рублей потерянной чистой прибыли. Именно поэтому совет директоров следит за этим показателем как за индикатором здоровья бизнеса — его рост без адекватного роста выручки сигнализирует о падении операционной эффективности.
6. Как крупные сети сегодня работают с расходами на персонал? Что реально даёт эффект?
Снижение доли ФОТ в выручке — это не цель, а результат правильной стратегии. Вот как топ-менеджмент добивается этого в классическом ритейле.
Стратегия 1. Повышение «квалификации» каждого сотрудника
Этот подход означает «делать больше с меньшим числом людей» — увеличивать производительность труда.
Технологический подход: крупнейшие игроки (X5 Group, «Магнит») активно внедряют цифровые системы для расчёта оптимальной численности, для планирования рабочих смен персонала. Это позволяет перераспределять сотрудников в магазины, где они действительно нужны. Такой подход принёс, например, «Магниту» экономию более 1 млрд рублей за счёт повышения эффективности.
«Умное» планирование: бьюти-ритейлер «Золотое Яблоко» разработал собственную «биржу смен» на базе AI, которая прогнозирует трафик и подбирает персонал «под волны» покупательской активности. Это повысило эффективность работы на 25%.
Стратегия 2. Гибкое управление временем («точно в срок»)
Вместо того чтобы держать персонал «на всякий случай», сети учатся подстраиваться под реальный спрос, чтобы избежать неэффективных затрат.
Борьба с «мёртвым» временем: по оценкам, избыточная укомплектованность может съедать до 3–5% выручки.
Микроменеджмент задач: в сетях внедряют системы, где сотрудники в периоды затишья выполняют задачи по выкладке или уборке, а в часы пик все силы бросают на обслуживание покупателей.
Стратегия 3. Создание ценности (модель «инвестиции, а не затраты»)
Парадокс в том, что иногда для снижения доли ФОТ в выручке нужно увеличивать абсолютные расходы на персонал. Это работает, когда более дорогие и квалифицированные сотрудники генерируют рост продаж.
В конечном счёте показатель доля расходов на персонал в выручке — зеркало, в котором отражается способность сети превращать человеческий ресурс в драйвер роста, а не в постоянную статью расходов. Поэтому для совета директоров он является одним из ключевых индикаторов того, насколько эффективно работает бизнес-модель в целом.
Стратегия 1. Повышение «квалификации» каждого сотрудника
Этот подход означает «делать больше с меньшим числом людей» — увеличивать производительность труда.
Технологический подход: крупнейшие игроки (X5 Group, «Магнит») активно внедряют цифровые системы для расчёта оптимальной численности, для планирования рабочих смен персонала. Это позволяет перераспределять сотрудников в магазины, где они действительно нужны. Такой подход принёс, например, «Магниту» экономию более 1 млрд рублей за счёт повышения эффективности.
«Умное» планирование: бьюти-ритейлер «Золотое Яблоко» разработал собственную «биржу смен» на базе AI, которая прогнозирует трафик и подбирает персонал «под волны» покупательской активности. Это повысило эффективность работы на 25%.
Стратегия 2. Гибкое управление временем («точно в срок»)
Вместо того чтобы держать персонал «на всякий случай», сети учатся подстраиваться под реальный спрос, чтобы избежать неэффективных затрат.
Борьба с «мёртвым» временем: по оценкам, избыточная укомплектованность может съедать до 3–5% выручки.
Микроменеджмент задач: в сетях внедряют системы, где сотрудники в периоды затишья выполняют задачи по выкладке или уборке, а в часы пик все силы бросают на обслуживание покупателей.
Стратегия 3. Создание ценности (модель «инвестиции, а не затраты»)
Парадокс в том, что иногда для снижения доли ФОТ в выручке нужно увеличивать абсолютные расходы на персонал. Это работает, когда более дорогие и квалифицированные сотрудники генерируют рост продаж.
В конечном счёте показатель доля расходов на персонал в выручке — зеркало, в котором отражается способность сети превращать человеческий ресурс в драйвер роста, а не в постоянную статью расходов. Поэтому для совета директоров он является одним из ключевых индикаторов того, насколько эффективно работает бизнес-модель в целом.
7. Что в сетевой рознице капиталоёмко, а что даёт быстрый оборот? Есть ощущение, что даже внутри одной компании живут разные скорости — где длинные инвестиционные циклы, а где всё крутится за неделю?
Да, это так. Внутри одной компании действительно могут сосуществовать разные циклы развития с разной скоростью. В сетевой рознице капиталоёмкая инфраструктура соседствует с товарными потоками, которые должны оборачиваться максимально быстро. Более того, для растущих и зрелых сетей оптимальные скорости тоже различаются.
Капиталоёмкое «ядро»
Инфраструктура (склады, логистика, IT-платформа): это основа основ, без которой невозможна работа с гигантским товаропотоком. Строительство распределительных центров и внедрение сложных систем управления (ERP, WMS) — это инвестиции на годы вперёд.
Собственные магазины (если они есть): покупка и строительство торговых точек — самые «тяжёлые» активы. Порой компания выводит владение площадями в отдельный сопутствующий бизнес, привлекая в него дополнительные сторонние инвестиции с прогнозируемым результатом. В то же время современные сети предпочитают не покупать, а арендовать помещения, превращая эту статью из долгосрочного капиталовложения в операционный расход. Это даёт гибкость: убыточный магазин на арендованных площадях закрыть гораздо проще и дешевле.
Быстрый оборот
Это активы, которые постоянно находятся в движении и генерируют прибыль. Их задача — не лежать, а оборачиваться как можно быстрее.
Товарные запасы: это главный и самый чувствительный элемент. Деньги, вложенные в товар на полке, — это замороженный капитал. Пока товар лежит, он не работает. Ключевой показатель здесь — оборачиваемость запасов. Даже если средний показатель по сети выглядит приемлемо, за ним может скрываться проблема: в 60% магазинов одни и те же товары могут залёживаться, а в остальных 40% — быстро продаваться, «вытягивая» общую статистику.
Капиталоёмкое «ядро»
Инфраструктура (склады, логистика, IT-платформа): это основа основ, без которой невозможна работа с гигантским товаропотоком. Строительство распределительных центров и внедрение сложных систем управления (ERP, WMS) — это инвестиции на годы вперёд.
Собственные магазины (если они есть): покупка и строительство торговых точек — самые «тяжёлые» активы. Порой компания выводит владение площадями в отдельный сопутствующий бизнес, привлекая в него дополнительные сторонние инвестиции с прогнозируемым результатом. В то же время современные сети предпочитают не покупать, а арендовать помещения, превращая эту статью из долгосрочного капиталовложения в операционный расход. Это даёт гибкость: убыточный магазин на арендованных площадях закрыть гораздо проще и дешевле.
Быстрый оборот
Это активы, которые постоянно находятся в движении и генерируют прибыль. Их задача — не лежать, а оборачиваться как можно быстрее.
Товарные запасы: это главный и самый чувствительный элемент. Деньги, вложенные в товар на полке, — это замороженный капитал. Пока товар лежит, он не работает. Ключевой показатель здесь — оборачиваемость запасов. Даже если средний показатель по сети выглядит приемлемо, за ним может скрываться проблема: в 60% магазинов одни и те же товары могут залёживаться, а в остальных 40% — быстро продаваться, «вытягивая» общую статистику.
8. Если посмотреть на топ российских классических ритейлеров — X5, Магнит, Лента, DIY-сегмент, non-food сети — как бы Вы описали структуру рынка?
Российский ритейл в 2025–2026 годах разделился на три чётких слоя. Наверху — маркетплейсы, которые задают темп всему рынку. В середине — классические продуктовые сети, борющиеся за долю. Внизу — специализированные и нишевые игроки.
Вот как выглядит эта структура.
Маркетплейсы
Безусловным центром силы стали мультикатегорийные маркетплейсы — Wildberries и Ozon. Они не просто растут, они меняют сам ландшафт рынка. Совокупные продажи трёх крупнейших площадок (включая «Яндекс Маркет») в 2025 году достигли 8,59 трлн рублей, а их доля в розничном товарообороте страны продолжает быстро увеличиваться.
Именно маркетплейсы сегодня задают темп и формируют новые потребительские привычки, перетягивая на себя потоки покупателей, особенно в непродовольственном сегменте.
Классические продуктовые гиганты
Это X5 Group, «Магнит» и «Лента». Они остаются лидерами по выручке, но вынуждены играть по новым правилам, активно развивая онлайн-каналы и повышая эффективность, чтобы не потерять долю рынка.
Non-food и DIY-сегмент
Этот сегмент, включающий электронику, товары для дома и стройматериалы, переживает наиболее сложный период. Потребители уходят на маркетплейсы, и классические сети вынуждены искать свои ниши.
Техника и электроника: лидеры, такие как DNS (выручка 773,4 млрд руб.) и «М.Видео-Эльдорадо» (выручка 340 млрд руб.), показывают падение продаж. Выручка «М.Видео-Эльдорадо» упала на 24,7%, во многом из-за перехода к модели маркетплейса.
DIY (строительство и ремонт): здесь безраздельно лидирует «Лемана ПРО» (бывшая Leroy Merlin), но и она показала снижение на 6%. Её ближайшие конкуренты — «ВсеИнструменты.ру» и «Петрович» — значительно меньше по масштабу.
Нишевые игроки
На фоне общего проседания продолжают расти те, кто нашёл свой формат. «Золотое Яблоко» увеличило выручку в 2025 году на 32% — до 205 млрд рублей (в 2024 году был рост на 66%, до 155,5 млрд). Более 50% выручки уже идёт через онлайн-канал. Fix Price удерживает выручку около 313 млрд рублей и продолжает расширять сеть — 7 818 магазинов на конец 2025 года, открытие 751 точки за 2024 год. Оба игрока показывают, что можно расти или удерживать позиции даже в сегментах, где крупные сети теряют долю.
Если резюмировать всё, что я сказал выше — рынок стремительно консолидируется: доля 100 крупнейших игроков выросла с 40% в 2019 году до прогнозируемых 70% по итогам 2025 года. Основной прирост обеспечивают маркетплейсы.
В этой системе координат успех классического ритейлера определяется не только размером, но и способностью быстро адаптироваться: развивать онлайн, повышать эффективность и находить свою уникальную ценность для потребителя, который всё чаще выбирает удобство цифровой платформы.
Вот как выглядит эта структура.
Маркетплейсы
Безусловным центром силы стали мультикатегорийные маркетплейсы — Wildberries и Ozon. Они не просто растут, они меняют сам ландшафт рынка. Совокупные продажи трёх крупнейших площадок (включая «Яндекс Маркет») в 2025 году достигли 8,59 трлн рублей, а их доля в розничном товарообороте страны продолжает быстро увеличиваться.
Именно маркетплейсы сегодня задают темп и формируют новые потребительские привычки, перетягивая на себя потоки покупателей, особенно в непродовольственном сегменте.
Классические продуктовые гиганты
Это X5 Group, «Магнит» и «Лента». Они остаются лидерами по выручке, но вынуждены играть по новым правилам, активно развивая онлайн-каналы и повышая эффективность, чтобы не потерять долю рынка.
Non-food и DIY-сегмент
Этот сегмент, включающий электронику, товары для дома и стройматериалы, переживает наиболее сложный период. Потребители уходят на маркетплейсы, и классические сети вынуждены искать свои ниши.
Техника и электроника: лидеры, такие как DNS (выручка 773,4 млрд руб.) и «М.Видео-Эльдорадо» (выручка 340 млрд руб.), показывают падение продаж. Выручка «М.Видео-Эльдорадо» упала на 24,7%, во многом из-за перехода к модели маркетплейса.
DIY (строительство и ремонт): здесь безраздельно лидирует «Лемана ПРО» (бывшая Leroy Merlin), но и она показала снижение на 6%. Её ближайшие конкуренты — «ВсеИнструменты.ру» и «Петрович» — значительно меньше по масштабу.
Нишевые игроки
На фоне общего проседания продолжают расти те, кто нашёл свой формат. «Золотое Яблоко» увеличило выручку в 2025 году на 32% — до 205 млрд рублей (в 2024 году был рост на 66%, до 155,5 млрд). Более 50% выручки уже идёт через онлайн-канал. Fix Price удерживает выручку около 313 млрд рублей и продолжает расширять сеть — 7 818 магазинов на конец 2025 года, открытие 751 точки за 2024 год. Оба игрока показывают, что можно расти или удерживать позиции даже в сегментах, где крупные сети теряют долю.
Если резюмировать всё, что я сказал выше — рынок стремительно консолидируется: доля 100 крупнейших игроков выросла с 40% в 2019 году до прогнозируемых 70% по итогам 2025 года. Основной прирост обеспечивают маркетплейсы.
В этой системе координат успех классического ритейлера определяется не только размером, но и способностью быстро адаптироваться: развивать онлайн, повышать эффективность и находить свою уникальную ценность для потребителя, который всё чаще выбирает удобство цифровой платформы.
9. Чем принципиально отличается модель федерального ритейлера от регионального игрока? Не по размеру, а по внутренней логике бизнеса — что они делают по-разному в закупках, ассортименте, работе с людьми, принятии решений?
Федералы доминируют благодаря своей закупочной мощи и масштабу. Но у этой мощи есть обратная сторона. Федералы менее гибкие в выборе ассортимента. Когда сеть работает с десятками тысяч магазинов, ассортиментная матрица неизбежно стандартизируется. Условная «Пятёрочка» в Твери и в Барнауле будет продавать плюс-минус одно и то же — потому что иначе не работает централизованная логистика и не окупается закупка. Это создаёт зону, куда федералы физически не могут дотянуться.
Здесь начинается пространство для региональных сетей. Их главное поле битвы — не цена (в цене они всё равно проиграют) и не ассортимент в целом (тут федералы за счёт объёма закрывают базу). Их поле — гиперлокальность. Персонализация под конкретный регион, город, район. «Победа» на Юге, «Мария-Ра» в Сибири — это сети, которые знают своего покупателя в лицо. Они держат на полке то, что действительно едят в регионе, работают с местными производителями, реагируют на локальные события.
Второе поле, где выигрывают локальные, — персонализированный сервис. У федеральных сетей персонализация выстроена через данные: программа лояльности, приложение, история покупок. У региональных сетей персонализация другого типа — она держится на живой экспертизе персонала и коротком расстоянии между покупателем и решением. Персонал знает клиентскую базу и реагирует быстрее: адаптирует выкладку под фактический спрос, придерживает редкий товар для постоянных клиентов, меняет ассортимент под локальные события.
Но при всех этих преимуществах общий вектор рынка один: федеральные сети постепенно поглощают локальных игроков. Это происходит либо через прямые сделки M&A, либо через выдавливание с рынка — федерал заходит в регион, ставит магазины плотнее, работает по цене агрессивнее, и через два-три года локальная сеть либо продаётся, либо закрывается.
Здесь начинается пространство для региональных сетей. Их главное поле битвы — не цена (в цене они всё равно проиграют) и не ассортимент в целом (тут федералы за счёт объёма закрывают базу). Их поле — гиперлокальность. Персонализация под конкретный регион, город, район. «Победа» на Юге, «Мария-Ра» в Сибири — это сети, которые знают своего покупателя в лицо. Они держат на полке то, что действительно едят в регионе, работают с местными производителями, реагируют на локальные события.
Второе поле, где выигрывают локальные, — персонализированный сервис. У федеральных сетей персонализация выстроена через данные: программа лояльности, приложение, история покупок. У региональных сетей персонализация другого типа — она держится на живой экспертизе персонала и коротком расстоянии между покупателем и решением. Персонал знает клиентскую базу и реагирует быстрее: адаптирует выкладку под фактический спрос, придерживает редкий товар для постоянных клиентов, меняет ассортимент под локальные события.
Но при всех этих преимуществах общий вектор рынка один: федеральные сети постепенно поглощают локальных игроков. Это происходит либо через прямые сделки M&A, либо через выдавливание с рынка — федерал заходит в регион, ставит магазины плотнее, работает по цене агрессивнее, и через два-три года локальная сеть либо продаётся, либо закрывается.
10. Что за последние 3 года в классическом ритейле поменялось сильнее всего с точки зрения человека, который живёт этим ежедневно? Что стало нормой, а что ещё вчера казалось невозможным?
Самое главное изменение — это переход от стабильных, годами отработанных процессов к состоянию перманентной адаптации. Ты больше не просто продавец или управляющий магазином. Ты — оператор многоканальной системы, в которой наравне с клиентами работают алгоритмы, а главная задача — не просто открыть дверь и продать товар, а удержать покупателя в условиях, когда его собственное поведение изменилось кардинально: он стал прагматичнее и конкурирует с тобой в цене, используя смартфон. Это совершенно не та работа, что была три года назад.
11. Маркетплейсы серьёзно перекроили рынок non-food и активно заходят в продовольственный сегмент. Как это меняет жизнь классических ритейлеров? Кто адаптируется, кто теряет позиции?
Позиции теряют непродовольственные сети — те, что продают одежду, электронику, товары для дома. Их клиент уходит на маркетплейсы напрямую, и остановить этот отток пока никому не удалось. Отсюда массовое закрытие точек.
Крупные продуктовые сети — X5, «Магнит», «Лента» — удерживают позиции и даже усиливаются. У них есть то, что маркетплейс воспроизвести не может: свежая продукция, кулинария, собственные торговые марки, магазин в пешей доступности. Плюс к этому они сами встраивают цифровые каналы — доставку, приложения, партнёрства с сервисами — чтобы не отдать и эту часть рынка.
Специализированные офлайн-сети — DIY, аптеки, детские товары — находят нишу через сервис и экспертизу. Их покупатель приходит не за товаром, а за решением: собрать кухню, подобрать лекарство, обустроить детскую. Такой запрос онлайн-каталог не закрывает, поэтому у этих сетей остаётся защищённое поле. Но магазин здесь уже не «полка с товаром», а пространство, куда приходят за помощью.
Общий вывод простой: быть просто «магазином у дома» сегодня недостаточно. Ритейлеру нужно либо предлагать то, что маркетплейс не может — свежесть, готовую еду, экспертизу, — либо самому становиться цифровой платформой и встраивать маркетплейс в свою офлайн-модель.
Крупные продуктовые сети — X5, «Магнит», «Лента» — удерживают позиции и даже усиливаются. У них есть то, что маркетплейс воспроизвести не может: свежая продукция, кулинария, собственные торговые марки, магазин в пешей доступности. Плюс к этому они сами встраивают цифровые каналы — доставку, приложения, партнёрства с сервисами — чтобы не отдать и эту часть рынка.
Специализированные офлайн-сети — DIY, аптеки, детские товары — находят нишу через сервис и экспертизу. Их покупатель приходит не за товаром, а за решением: собрать кухню, подобрать лекарство, обустроить детскую. Такой запрос онлайн-каталог не закрывает, поэтому у этих сетей остаётся защищённое поле. Но магазин здесь уже не «полка с товаром», а пространство, куда приходят за помощью.
Общий вывод простой: быть просто «магазином у дома» сегодня недостаточно. Ритейлеру нужно либо предлагать то, что маркетплейс не может — свежесть, готовую еду, экспертизу, — либо самому становиться цифровой платформой и встраивать маркетплейс в свою офлайн-модель.
12. Где сейчас реальная точка роста в классическом ритейле?
Главный двигатель роста сейчас — это готовые решения для экономичного и быстрого потребления. Это неразрывно связано с изменением поведения потребителя, которое теперь характеризуется как «новая нормальность»: рациональность, отказ от спонтанных покупок и готовность платить за удобство и скорость стали не временной мерой, а устойчивой стратегией.
13. Если бы к Вам пришёл человек, который хочет разобраться в ритейле профессионально, — за какими компаниями ему стоит наблюдать?
Из наших сетей я бы посоветовал наблюдать за тремя примерами — они показывают три разные стратегии адаптации классического ритейла к новой реальности.
«Золотое Яблоко» — интересны тем, что перевернули логику классической сети. Основные продажи у них идут онлайн, а офлайн-магазин превратился в пространство впечатлений: сложные интерьеры, зоны тестирования, консультанты как эксперты по продукту. Магазин перестал быть точкой продажи и стал точкой контакта с брендом — местом, куда приходят получить эмоцию, а купить уже потом с телефона. Это принципиально другой ответ на вопрос «зачем нужен физический магазин в 2026 году».
«ВсеИнструменты.ру» — пример pure-play онлайн-игрока в DIY. У них нет классических гипермаркетов, есть онлайн-каталог и сеть небольших ПВЗ. Это не «магазин плюс онлайн», а «онлайн плюс точки выдачи». За ними интересно наблюдать, потому что они показывают, как можно строить DIY-бизнес без тяжёлых торговых площадей, используя в качестве своего конкурентного преимущества удобную онлайн-платформу взаимодействия клиента с компанией.
М.Видео — противоположный сюжет: классический ритейлер, у которого продажи падают, и который в ответ на это строит собственный маркетплейс. Смотреть за ними интересно не потому, что у них всё получается — как раз наоборот, выручка падает. А потому, что они прямо сейчас проходят самую болезненную часть трансформации: как крупному игроку с тяжёлыми торговыми площадями превратиться в цифровую платформу. Получится или нет — узнаем через два-три года. Но сам процесс показательный.
«Золотое Яблоко» — интересны тем, что перевернули логику классической сети. Основные продажи у них идут онлайн, а офлайн-магазин превратился в пространство впечатлений: сложные интерьеры, зоны тестирования, консультанты как эксперты по продукту. Магазин перестал быть точкой продажи и стал точкой контакта с брендом — местом, куда приходят получить эмоцию, а купить уже потом с телефона. Это принципиально другой ответ на вопрос «зачем нужен физический магазин в 2026 году».
«ВсеИнструменты.ру» — пример pure-play онлайн-игрока в DIY. У них нет классических гипермаркетов, есть онлайн-каталог и сеть небольших ПВЗ. Это не «магазин плюс онлайн», а «онлайн плюс точки выдачи». За ними интересно наблюдать, потому что они показывают, как можно строить DIY-бизнес без тяжёлых торговых площадей, используя в качестве своего конкурентного преимущества удобную онлайн-платформу взаимодействия клиента с компанией.
М.Видео — противоположный сюжет: классический ритейлер, у которого продажи падают, и который в ответ на это строит собственный маркетплейс. Смотреть за ними интересно не потому, что у них всё получается — как раз наоборот, выручка падает. А потому, что они прямо сейчас проходят самую болезненную часть трансформации: как крупному игроку с тяжёлыми торговыми площадями превратиться в цифровую платформу. Получится или нет — узнаем через два-три года. Но сам процесс показательный.
Рекомендуем к прочтению