Автор: Изольда Ненилина

Автор: Изольда Ненилина

Мой профессиональный путь начался в разгар кризиса 2008 года. С тех пор мне почти всегда доставались задачи одного типа: работа в кризисных ситуациях, оптимизация процессов, поиск ресурсов там, где их, казалось бы, уже нет. Сейчас мой опыт в основном связан с государственным управлением — с процессами органов власти и подведомственных им организаций. Но механика у госоргана и у компании одна и та же — разница скорее в масштабе документооборота и цене ошибки.

В статье — о том, почему процессы почти всегда идут не по регламенту, как это увидеть и что с этим делать.

Полного совпадения регламента с фактом не встречается практически никогда. Если считать долю процессов, которые идут по «эталонному» сценарию — обычно это до половины. Остальное составляют вариации: возвраты на доработку, дополнительные согласования, продления сроков, параллельные ветки. Когда реальный процесс впервые восстанавливают по данным, он нередко оказывается примерно вдвое длиннее того, что описан в регламенте.

В одном из пилотов мы анализировали согласование внутренних документов. Система насчитала несколько десятков уникальных вариантов прохождения — а в регламенте был описан один маршрут с двумя вариантами при определённых условиях. При этом по отчётности всё исполнялось «в срок», в том числе за счёт переноса контрольных дат.

Реальный процесс часто похож на настольную игру, где на каждом третьем шаге лежит карточка «вернитесь на два хода назад». Иногда рождается настоящий управленческий шедевр: самой работы на пару часов, а согласований и лишних движений — на пару недель.

Лишние согласования
Самый частый вид расхождений. Шаг появляется потому, что однажды случилась ошибка или кто-то попросил добавить ещё одну проверку. После этого проверка живёт вечно — механизма, который бы её отменял, обычно нет. Через несколько лет простой документ собирает восемь-десять виз.

Дублирование запросов
Разные подразделения запрашивают у подведомственных организаций одни и те же сведения в разных формах и в разные сроки.

Работа, которую делают второй раз
Это то, что обходится организации дороже всего, хотя напрямую увидеть такую потерю сложно. Если документ в очередной раз возвращается на доработку, это уже не случайность, а по сути отдельный бизнес-процесс со своими затратами. В отчётности он почти не виден. Но именно здесь можно кратно увеличить производительность труда.

Ожидание
Содержательная работа может занимать лишь 15–20% времени. Остальное — ожидание, согласования и действия, которые не создают ценности. Люди работают быстро, а процесс идёт медленно — это ключевое открытие для многих руководителей.

Совещания
В регламенты процессов они вообще не попадают. Довелось работать в организации, где руководитель проводил совещания с утра до вечера без перерыва. Календарь был заполнен встречами без единого просвета, а состав участников почти всегда один и тот же. К середине дня возникало странное ощущение: весь день на работе, а работа не сдвинулась. Задачи своего подразделения, стратегия, улучшения откладывались на вечер, а часто и вовсе не наступали. Если человек весь день проводит на встречах, он ничего не производит. Это проблема системы, а не конкретного сотрудника.

Управленческие процессы оценивают на глаз
Производственные и коммерческие функции давно живут в цифрах, а офисные процессы по-прежнему оценивают по ощущениям. При этом по мере роста и усложнения организации именно офисный контур потребляет всё больше ресурсов и остаётся вне жёсткого управления.

Каждый видит только свой участок
Руководитель подразделения знает, сколько времени документ провёл у него, но не знает, что было до и после. У сквозного процесса часто просто нет владельца.

Отчётность замеряет не те показатели
Показатель «исполнено в срок» может быть зелёным, даже когда срок трижды продлевали.

Привычка
Люди почти всегда видят узкие места, но привыкают к ним и начинают считать нормой. Звучат фразы вроде «мы всегда так делаем», «у нас так принято», «ну это просто ещё одна проверка». Если вы слышите такие фразы — вы стоите в самом центре узкого места.

Компенсация опытными сотрудниками
Они героически вытягивают процесс звонками, личными договорённостями, работой по вечерам. Снаружи всё выглядит нормально — пока такой сотрудник не уходит в отпуск.

В государственном секторе к этому добавляется юридический статус регламента. Изменение регламента требует отдельной процедуры и воли владельца процесса, поэтому иногда проще жить «по факту», чем переписывать бумагу. В коммерческих компаниях формальностей меньше, но инерция примерно такая же.

Классическое описание процесса похоже на маршрут, нарисованный по рассказам водителей. Process Mining похож на данные GPS-трекеров со всех машин за год.

Представьте, что у вас есть информационная система, которая фиксирует события: документ зарегистрирован, направлен на согласование, завизирован, проверен, возвращён, подписан. У каждого события есть время и исполнитель. Process Mining собирает эти цифровые следы из логов систем и автоматически восстанавливает, как процесс шёл на самом деле.

Чтобы Process Mining заработал в полную силу, нужна подготовка: унифицированные формы для сбора данных, определение типовых ошибок, обучение сотрудников. Когда система начнёт работать, важно собирать не только обратную связь от пользователей, но и анализировать логи и историю действий, находить и устранять узкие места, постоянно совершенствовать процесс.

Есть и близкий родственник из бережливого производства — картирование потока создания ценности (VSM). Этот инструмент раскладывает процесс на шаги и показывает, сколько времени занимает работа, а сколько — ожидание. Попробуйте это сделать в своей организации — и вы удивитесь, что даже корректировка месторасположения офисного принтера может здорово сэкономить время. Process Mining решает похожую задачу, но на данных и сразу по всему массиву дел. Эти инструменты отлично дополняют друг друга.

Основной результат — карта процесса. На ней видны все шаги, которые реально происходили. Рядом располагается поле с ключевыми показателями: сквозная длительность, доля возвратов, число вариантов, нагрузка по подразделениям, время ожидания. Можно сравнить фактическую модель с регламентной и автоматически найти отклонения.

Пример из практики

Однажды передо мной стояла задача выяснить, почему один из четырёх заместителей генерального директора «по ощущениям» работает медленно, ничего не успевает — и при этом он и его сотрудники всегда загружены до позднего вечера.

Я выделила время и по несколько часов провела на внутренних планёрках у каждого заместителя, предварительно выгрузив историю из электронного документооборота. Выяснилось, что у трёх заместителей был чёткий и понятный круг полномочий, для канцелярии было понятно, какие документы расписывать им в работу. А нашему четвёртому заместителю, помимо его направления, расписывали по принципу «всё, что непонятно». Поэтому он и его подразделения оказались загружены на треть больше остальных — и задачи у них были нетривиальные, требующие проработки с высокой интеллектуальной составляющей. Но срок исполнения оставался стандартным и не учитывал эту особенность. Такой расклад оказался сюрпризом даже для него самого.

Первый показ карты процесса почти всегда проходит по одному сценарию. На карте видно, как задачи ходят кругами, одни шаги пропускаются, другие повторяются по несколько раз. Потом звучит вопрос: «Это точно наши данные?» Потом комментарии: «у нас специфика», «это исключения». А потом кто-то говорит: «Подождите, покажите, почему вот здесь документ завис на девять дней?» С этого момента начинается настоящая работа. Иногда главный вопрос после обсуждения звучит так: как этот процесс вообще работает?

Максимальный эффект дают процессы с тремя свойствами: массовые, повторяющиеся и хорошо оцифрованные. В госсекторе — работа с обращениями граждан и организаций, согласование документов, сбор и аналитика данных, кадровые процедуры (приём, отпуска, командировки), предоставление госуслуг. В компаниях — продажи, закупки, логистика.

Сбор данных и расчёт показателей — недооценённый класс процессов

Этот класс часто недооценивают. В государственном секторе это мониторинг исполнения государственных программ и национальных проектов, сбор отчётности от подведомственных организаций и регионов, подготовка сводной информации для руководства.

В плане работы это выглядит как одна строка: «представить отчёт до 10-го числа». На деле за ней стоит цепочка из десятков действий. Нужно направить запрос, разослать напоминания, получить файлы в разных форматах и сверить их вручную. Затем идут исправления и повторные запросы, свод в таблице, расчёт показателей, согласование цифр. А в федеральной отчётности ещё и разброс по разным часовым поясам. Анализ обычно показывает: основная часть времени уходит не на аналитику, а на сбор и сверку.

Узнаваемая ситуация: вы рассылаете заранее подготовленную таблицу, в которой уже прописаны названия строк и столбцов. Казалось бы, её нужно просто заполнить. А обратно приходит десяток разных вариантов: из лучших побуждений кто-то добавил столбец, кто-то объединил ячейки, кто-то поправил формулировки. Ни один из этих файлов информационная система не может обработать автоматически — начинается ручная доводка данных.
Это не злой умысел исполнителей. Это управленческий просчёт: не зафиксированы термины, определения и правила, люди не убедились, что понимают задачу одинаково. Люди не читают мысли, даже самые профессиональные.

Четыре этапа автоматизации сбора данных

Автоматизацию сбора данных и расчёта показателей правильно организовывать поэтапно:

1. Глоссарий и инвентаризация показателей. Для каждого фиксируются определение, методика расчёта, источник данных, ответственный и периодичность. Фактически составляется паспорт показателя. На этом этапе почти всегда выясняется, что один и тот же показатель разные подразделения понимают и считают по-разному.
2. Согласование единой методики, справочников и форм.
3. Настройка автоматической выгрузки из информационных систем и автоматических проверок качества данных: полноты, сроков поступления, логических противоречий.
4. Автоматический расчёт показателей и дашборд.

Последовательность здесь принципиальна. Глоссарий — это не душная бюрократия, а страховка от переделок и потерь.

Где Process Mining не работает

Уникальные, творческие процессы: разработка стратегии, содержательная экспертиза, подготовка аналитики под запрос. По ним можно посмотреть этапы согласования, но не качество мысли. Второй случай — редкие процессы. Если это пять расчётов раз в квартал, их проще и дешевле разобрать вручную.

Важное ограничение: Process Mining показывает, что и когда произошло, но не объясняет почему. Объяснение даёт только разговор с людьми.

В кризисных ситуациях запускается стандартный сценарий оптимизации: сокращают самые очевидные и осязаемые затраты — в первую очередь персонал и фонд оплаты труда. Это быстро и наглядно. И почти всегда это делается без анализа офисных процессов, которые к этому моменту становятся самой дорогой и наименее управляемой частью системы.

Сокращение штата, снижение зарплат, рост нагрузки — это самые простые управленческие решения и самые дорогие в долгосрочной перспективе. Оптимизация процессов — стратегический инструмент, который позволяет управлять дефицитом ресурсов и сохранять управляемость.

Process Mining даёт для решений в оргразвитии объективную основу: кто реально выполняет какую работу, в каком объёме и сколько на это уходит времени. Метод особенно полезен в четырёх ситуациях:

• найти дублирование — одну и ту же операцию выполняют два подразделения
• выявить «узкие горлышки» — особенно если через одного человека проходит значительная часть потока документов. Это не только вопрос эффективности, но и риск для непрерывности работы
• оценить нагрузку перед перераспределением функций
• проверить, сработала ли реорганизация, которую уже провели

Теперь о ПСР. В 2021 году я прошла обучение по Производственной системе Росатома с практическим занятием. Это бережливые технологии в духе Toyota, но с отечественным акцентом. Государственный сектор хорошо знаком с ПСР благодаря проектам бережливого управления в органах власти субъектов. ПСР можно применять на неоцифрованных процессах.

Особенно впечатляет, как радикально по методам ПСР устроены совещания. Встречи короткие и строго по регламенту. Материалы готовятся заранее в унифицированном формате, чтобы ситуацию можно было быстро считать и выбрать решение. На встрече решения утверждаются, а не рождаются в процессе коллективных размышлений вслух. Если вопрос решается у доски за пятнадцать минут — никто не сидит час. А если после совещания непонятно, кто и что делает, и неопределённость не уменьшилась — по логике ПСР этого совещания вообще не должно было быть.

ПСР и Process Mining — взаимодополняющие подходы. Инструменты ПСР дают глубину и понимание причин. Process Mining даёт масштаб и объективность. Его имеет смысл использовать в трёх точках:

• до проекта — помогает выбрать, на какой процесс направить команду
• во время проекта — проверяет гипотезы, полученные на картировании
• после проекта — контролирует, что улучшения закрепились, а процесс не вернулся в прежнее состояние через полгода. Последнее, как известно, одна из главных проблем любых улучшений.

До 20% офисных процессов не создают ценности вообще, ещё около 30% несоразмерны затратам на них. Избыточные согласования, отчётность и контроль в отдельных командах съедают до 70–80% рабочего времени. Формально люди заняты — а по факту организация платит за торможение собственных решений.

Эффект редко проявляется как мгновенная экономия. Чаще это рост пропускной способности управленческой системы: решения принимаются быстрее, переделок меньше, ошибки обходятся дешевле.

Кейс 1. Закупки сложного оборудования

В крупной проектной организации анализировались закупки сложного технологического оборудования — не уникального, но дорогого и с длительным сроком изготовления. Срок от заявки подразделения до заключения договора в среднем превышал три-четыре месяца. Около 80% заявок от поставщиков возвращались на доработку: отклики принимались в довольно вольной форме, и в процессе технической оценки возникало много уточняющих вопросов, которые нужно было транслировать производителю и несколько дней ждать ответа.

После унификации шаблонов и введения предварительной проверки доля возвратов сократилась более чем вдвое, а средний срок по процессу уменьшился примерно на треть. Достаточно было взять форму технической оценки с внесёнными эталонными характеристиками, приложить к заявке и сделать обязательной для заполнения всеми потенциальными поставщиками. Кажется, что это просто и очевидно — но увидели этот момент только после картирования процесса.

Кейс 2. Входящие документы

В работе с входящими документами выяснилось, что заметная часть срока уходила на внутреннюю переадресацию между подразделениями, пока письмо не попадало к исполнителю. После изменения правил первичного распределения и часового обучения линейных руководителей и бизнес-ассистентов исполнительская дисциплина выросла с 84% исполнений в срок до 98%.

Если переводить это в деньги, эффект в госорганизациях чаще измеряется высвобожденным рабочим временем и производительностью труда, чем прямой экономией. В пересчёте на рабочее время речь шла о ресурсе, эквивалентном нескольким штатным единицам на один процесс. Как правило, этот ресурс направляли на новые задачи.

Хорошая новость: чтобы начать находить узкие места, не нужно запускать программу трансформации на полтора года. Начинать нужно с пилота — и не с выбора платформы, а с внимательного взгляда на то, что реально происходит.

1. Выбрать один процесс с очевидной «болью», достаточным объёмом повторяющихся операций и желательно, но не обязательно каким-то цифровым следом. Это может быть согласование документов, закупки или обработка обращений. Хорошим кандидатом часто оказывается и сбор отчётности с расчётом итоговых значений: ручного труда там много, а эффект от автоматизации виден быстро.
2. Нарисовать процесс «как есть», а не так, как он записан в регламенте. Даже без специальных программ это сразу даёт пищу для размышлений.
3. Выработать глоссарий. Зафиксировать, что именно считается «сроком», «возвратом», «проверкой», «ошибкой», «исполнением», и убедиться, что все участники процесса понимают термины одинаково.
4. Запустить пилотный проект на выбранном процессе. Для первого эксперимента можно использовать выгрузку данных за полгода-год.
5. Через пару месяцев оценить результат. Если пилот дал решения, которые реально внедрили — можно масштабироваться на другие процессы.

И одно важное правило. Process Mining нельзя превращать в инструмент поиска виноватых. Если сотрудники увидят, что данные используются для наказания, они быстро научатся «правильно» отмечать события в системе — и цифровой след перестанет отражать реальность. Стоит объяснить всем основную идею, чтобы каждый почувствовал заинтересованность в конечном результате и реальной пользе для себя.

Хороший результат начинается не с постановки задачи, а с того, что все одинаково понимают, о чём договорились.