Проблематика кросс функционального взаимодействия

Представим типичную стратегическую сессию. Активные и вовлеченные руководители обсуждают ключевые проблемы бизнеса. Продажи беспокоятся о затягивании сроков со стороны юристов и размытом УТП от маркетинга. Производство делает акцент на качестве планирования и ремонтов. Логистика в очередной раз задает вопросы ИТ про автоматизацию решений. Экономисты просят отчитаться по затратам в общей логике, которая не «ложится» ни на одно подразделение. Сессия завершается составлением дорожной карты со сроками и ответственными. Но все знают, что в период подготовки финансовой отчетности, руководство снова будет задавать вопросы о низком качестве, маржинальности и EBITDA.

Когда речь заходит об операционной эффективности, руководители совершенно справедливо начинают говорить про процессы, автоматизацию, цифровизацию, KPI. Однако еще один важный стратегический фокус, который подсвечивают исследователи и практики оргразвития, – это кросс-функциональная интеграция, которая была бы идеальной и бесшовной, если бы не различные подразделения со своим функционалом, компетенциями и KPI.

Это классический парадокс, известный со времен теории интеграции и дифференциации Пола Лоуренса и Джея Лорша (Lawrence & Lorsch, Theory of integration and differentiation, 1967). Современная организация эффективна, когда специализированные функции – продажи, логистика, закупки, ИТ и др. – работают не как отдельные подразделения, а как элементы единой цепочки создания ценности для клиента.

Может показаться, что – как в нашем примере со стратегической сессией – это проблемы топ-руководителей, не затрагивающие рядовой персонал. Однако результаты исследования вовлеченности и кросс-функционального взаимодействия показывают интересную картину. Топ-руководители демонстрируют более высокую удовлетворенность кросс-фунциональным взаимодействием, чем рядовые сотрудники. Последние видят ситуацию изнутри, но чаще страдают от дефицита информации, «зоопарка систем», несводимости данных и отсутствия полномочий влиять на качество и сроки смежников. Один из закономерных итогов – дублирование функций. Продажи, устав бороться с юристами, заводят в штат «своих» специалистов по договорной работе; производство тратит время на пошаговый контроль за работой ремонтов; экономисты разрабатывают локальные ИТ решения своими силами и т.д.

По данным Gartner, 84% руководителей и специалистов сталкиваются с тем, что исследователи называют collaboration drag, «трением сотрудничества». Оно проявляется в чрезмерном количестве встреч, бесконечных согласованиях, размытых полномочиях и сложностях в принятии решений, когда дело касается нескольких подразделений.

Последствия низкой интеграции для бизнеса: брак, переделки, медленный вывод продукции, потеря заказов. Последствия дублирования функций: конфликты данных, избыточные затраты, снижение производительности. Организации с выраженным «трением сотрудничества» на 37% реже достигают своих целевых показателей по выручке.

Пол Лоуренс и Джей Лорш показали, что по мере роста профессиональной специализации подразделения начинают формировать собственные цели, ценности и способы интерпретации происходящего. Продажи, производство, R&D – все мыслят по-разному, каждая функция становится всё более профессиональной, все используют свои метрики, работают на свои KPI. Более того, противоречия в KPI рассматриваются как драйвер развития компании.

Организация становится всё более фрагментированной, но отдельные линейные решения не приводят к слаженной работе. «Давайте разделим ответственность, пропишем процессы и научим руководителей принимать решения, а сотрудников отправим на тренинг по эффективным коммуникациям». Безусловно, отдельные эффекты это будет иметь, но на экономических показателях компании, скорее всего, не отразится.

Многие компании внедряют и более системные решения для усиления кросс-функциональной интеграции: проектные офисы, процессный или продуктовый подход.

Кросс-функциональное взаимодействие — это обмен информацией, координация действий и совместное решение задач между различными функциональными подразделениями организации. Ключевой вопрос: «Взаимодействуют ли подразделения друг с другом?»
Кросс-функциональная интеграция — это способность организации обеспечивать согласованную работу различных функций ради достижения общих целей и создания ценности для клиента. Ключевой вопрос: «Способна ли организация действовать как единая система?»

Для примера представим компанию, где каждую неделю проходят десятки совещаний между продажами, производством и логистикой. Это означает, что кросс-функциональное взаимодействие существует и даже выражается в множестве артефактов – встречи в календарях, протоколы, графики работ, отчеты. При этом если сроки поставок продолжают срываться, прогнозы не совпадают с производственными планами, а руководители регулярно выносят конфликты на уровень генерального директора, то уровень кросс-функциональной интеграции остается низким.

Вопрос, который я задаю на сессиях руководителям: «Как вы думаете, что занимает больше времени в ваших ключевых процессах: выполнение работы или ожидание?» Звучат разные ответы, но в итоге выясняется, что работа занимает относительно немного времени, а основные потери возникают из-за ожидания. Сотрудники ожидают согласований, передачи информации, принятия решений, обратной связи в точках контроля, действий другого подразделения.

Типичные примеры, когда ожидание возникает не внутри функции, а на стыках: два часа на составление коммерческого предложения и — еделя на согласования, неделя на прототипирование очередной версии продукта и — месяц на согласование.

Руководителям, принимающим решения об инвестициях в операционную эффективность, важно учитывать, что скорость и надежность компании как системы определяется не только качеством отдельных элементов, но и качеством связей между ними. Ключевой вопрос: «Кто в вашей компании держит в фокусе внимания именно кросс-функциональную интеграцию, и кто помогает ее настраивать?»

Дэниел Пелатти (D. Pellathy) – современный автор, исследователь в области операционного менеджмента и организационного дизайна, сотрудник Университета Теннесси, США. В 2019 году вышла его с соавторами работа «Кросс-функциональная интеграция: уточнение концепции и расширение масштабов».

Авторы дают такое определение: «Кросс-функциональная интеграция — это непрерывный процесс сотрудничества, координации и коммуникации, в котором различные внутренние функции, управляющие цепочкой поставок компании, работают вместе, чтобы максимизировать результаты для своей фирмы и внешних партнёров».

Для измерения кросс-функциональной интеграции авторы предлагают опросник, в котором вопросы сгруппированы в три шкалы: сотрудничество, координация и коммуникация.

1. Сотрудничество, или коллаборация. Ключевой вопрос: «Работаем ли мы на общую цель?» Формируются ли совместные решения; есть ли общие KPI; участвуют ли подразделения в достижении единого результата.
2. Координация. Ключевой вопрос: «Согласованы ли наши действия?» Синхронизированы ли процессы разных подразделений; понятны ли взаимные обязательства; есть ли механизмы управления зависимостями между отделами.
3. Коммуникация. Ключевой вопрос «Обмениваемся ли мы информацией?» Налажен ли регулярный обмен информацией; своевременно ли передаются данные; понимают ли сотрудники потребности других функций.

Оригинальная шкала Пеллати содержит 12 утверждений, по четыре на каждое измерение. Уже из шкал видно, что модель Пеллати рассматривает кросс-функциональную интеграцию не как «хорошие отношения между отделами», а как управляемую организационную способность, которую можно измерить. Инструмент был опробован авторами в промышленных и логистических компаниях, где эффективность взаимодействия и интеграции людей, процессов, технологий критически важна.

В целях управленческого самоанализа попробуйте оценить по шкале от 1 до 5 следующие утверждения.
1) Сотрудничество
- Руководители моего и других подразделений ориентированы на общий результат компании;
- Существуют показатели, которые регулярно достигаются совместными усилиями нескольких функций;
- Мое и смежные подразделения помогают друг другу, даже когда это напрямую не влияет на наши KPI.
2) Координация
- Действия моего и других подразделений синхронизированы;
- Мои сотрудники понимают влияние своей работы на другие функции;
- Процессы между отделами хорошо согласованы.
3) Коммуникация
- Мое подразделение своевременно получает всю необходимую информацию;
- Я и мои сотрудники понимаем причины решений, принимаемых смежными функциями;
- Ключевые данные моего подразделения доступны всем заинтересованным сторонам.

Хорошо, если на эти вопросы независимо друг от друга ответят руководители нескольких подразделений. Такой опросник не заменит полноценной диагностики. Однако у вас определенно появится хорошая отправная точка для обсуждения не только оценок, но и разницы в восприятии: что является проблемой, что ресурсом или решением.

Во многих компаниях происходят процессы, способствующие устранению функциональных барьеров, пусть и не всегда эти процессы складываются в единую систему. Не все из этих кейсов публичные настолько, чтобы была возможность привести их в статье. Для иллюстрации я выбрала три известных публичных примера крупных компаний. При этом сама практика повышения кросс-функциональной интеграции актуальна для компаний любого масштаба, хоть ее актуальность и обостряется в период роста и трансформации.

1. Сбер: цифровая трансформация
Масштабная Agile-трансформация Сбера обычно приводится как пример внедрения продуктового подхода. При этом значительная часть изменений была связана именно с устранением функциональных барьеров. Сбер перестроил организацию вокруг кросс-функциональных продуктовых команд, объединив бизнес, ИТ, аналитику, риски и операции вокруг клиентских продуктов. По данным руководителей трансформации Сбера, время вывода изменений и новых сервисов сократилось в разы: цикл разработки, который раньше занимал месяцы, стал измеряться неделями, а в ряде процессов – днями. Число релизов увеличилось многократно по сравнению с традиционной проектной моделью. Ключевой эффект дала не автоматизация сама по себе, а объединение разных функций в единый контур принятия решений.

2. Производственная система Росатом (ПСР)
С производственной системой «Росатом» связан один из наиболее документированных российских примеров развития кросс-функциональной. ПСР прошла эволюцию от бережливого производства до улучшения сквозных процессов с объединением сотрудников разных функций вокруг общего результата.

Было реализовано более 4,4 тысячи ПСР-проектов с совокупным экономическим эффектом свыше 9,4 млрд рублей. Есть данные по отдельным предприятиям. Смоленская АЭС сократила продолжительность ремонтной кампании более чем на 30 суток — экономический эффект превысил 530 млн рублей за год. Ростовская АЭС сократила время протекания процессов почти на 40% — удовлетворенность внутренних заказчиков выросла на 16%. Значительная часть описанных эффектов достигалась благодаря работе кросс-функциональных команд над устранением потерь на стыках процессов.


3. X5 Group: цифровые продуктовые команды
В конце 2010-х Х5 начала постепенный переход от классического проектного управления к Agile и продуктовым командам. Компания отказалась от модели «ИТ как сервис» и перешла к доменному подходу, при котором цифровые специалисты начали становиться частью бизнес-команд и работать совместно с бизнесом. Вместо изолированных ИТ-подразделений X5 сформировала единые команды, объединяющие технологическую и бизнес-экспертизу. К 2021 году X5 Technologies насчитывала около 3000 специалистов и одновременно развивала 46 цифровых продуктов и 109 проектов.

Изменения затронули не только ИТ и бизнес, но и управление цепями поставок, т.е. повышение интеграции коммерческого блока, логистики, закупок, планирования, ИТ вокруг сквозного процесса. В итоге точность прогнозирования спроса выросла на 17%, наличие товаров в точках реализации увеличилось на 5%, запасы сократились на 13%.

Кросс-функциональная интеграция может казаться достаточно абстрактным понятием: долго, дорого, слишком много точек входа и факторов влияния. Однако в основе находятся вполне практические вопросы: «Способна ли организация работать как единая система? Сколько денег уходит на обслуживание медленных процессов на стыках и к чему это в итоге приводит на уровне экономики организации?».

Фокус внимания смещается с вопроса «Насколько экспертны наши специалисты и руководители?» на вопрос «Насколько хорошо наша организация может объединить усилия разных функций?»

Клиент покупает ценность, которую организация способна создавать, и которая формируется не внутри отдельных подразделений, а на стыке их работы как конечный продукт всей цепочки создания ценности. Именно здесь, как показывает практика, часто скрываются основные потери и потенциал выхода на следующий уровень операционной эффективности.

Организации не всегда просто увидеть собственную систему изнутри. Для специалистов по организационному развитию это означает появление нового поля работы, в котором особое значение приобретает формирование системы мероприятий — от диагностики организационных барьеров до формирования культуры кросс-функционального взаимодействия для сотрудников разного уровня с учетом организационной и бизнес-модели.

Сегодня мы обсудили, почему кросс-функциональная интеграция – это важный фактор эффективности бизнеса. В июле мы сравним существующие управленческие инструменты, чтобы понять их сильные стороны и ограничения в борьбе с функциональными барьерами.

В следующей статье обсудим:

• Чем отличаются проектный офис, процессный офис и продуктовый подход?
• Какие задачи решает каждый из подходов, в чем их плюсы и ограничения?
• В чем отличительная особенность стратегического фокуса именно на кросс-функциональной интеграции и с чего начать руководителю?