Подать заявку на членство
Организационная структура
«Сначала ответьте на вопрос "зачем"»: интервью с Катариной Андреевой
14.08.2026
Автор: Катарина Андреева
эксперт по операционной эффективности, доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ — о том, почему трансформации проваливаются ещё до старта, чем спринтеры отличаются от марафонцев и почему внутренняя коммуникация остаётся самым недооценённым инструментом компании.
Организационная структура
Матрицы
Почему большинство изменений в компаниях не дают результата? Если свести к одной-двум корневым причинам, что это будет?
Первая причина — руководители и инициаторы изменений не отвечают себе на вопрос «зачем». Ради чего проект затевается? Многие вещи делаются по инерции или в угоду моде: все побежали — и я побежал. Корпорации запускают трансформации, потому что «надо что-то делать», не представляя реальной сложности процесса. Если бы они это понимали, думаю, серьёзно бы задумались.
Приведу пример. В одной компании при первой встрече сказали: «Надо внедрять эту программу». На вопрос «зачем» генеральный директор ответил прямо: «Хочу, чтобы все сотрудники вздрогнули». Посыл понятный, но для коммуникационного плана он не годится. Пришлось перечитать стратегию развития компании, чтобы нащупать идею, которая отзывается за пределами желания «всех разбудить».
Здесь работает аналогия со здоровьем. Пока не обнаружатся камни в почках, человек не сядет на диету и не пойдёт в спортзал. А когда осознаёт боль — включается. С компаниями ровно также: пока руководитель не осознает боль, трансформация не полетит.
Даже когда ответ на «зачем» есть, за этим может последовать еще одна серьезная ошибка — компании не обращаются к профессионалам. Или обращаются, но с позиции «Я вас нанял, дальше сами».
Снова приведу аналогию со здоровьем. Вы купили дорогую карту в фитнес-клуб, наняли персонального тренера — и ваша собственная работа на этом как будто заканчивается. То же самое с консультантами: наняли — и ответственность передана. Через месяц заказчики ещё и возмущаются, что их «заставляют включаться». Невключённость руководителя — вторая большая причина провалов.
Приведу пример. В одной компании при первой встрече сказали: «Надо внедрять эту программу». На вопрос «зачем» генеральный директор ответил прямо: «Хочу, чтобы все сотрудники вздрогнули». Посыл понятный, но для коммуникационного плана он не годится. Пришлось перечитать стратегию развития компании, чтобы нащупать идею, которая отзывается за пределами желания «всех разбудить».
Здесь работает аналогия со здоровьем. Пока не обнаружатся камни в почках, человек не сядет на диету и не пойдёт в спортзал. А когда осознаёт боль — включается. С компаниями ровно также: пока руководитель не осознает боль, трансформация не полетит.
Даже когда ответ на «зачем» есть, за этим может последовать еще одна серьезная ошибка — компании не обращаются к профессионалам. Или обращаются, но с позиции «Я вас нанял, дальше сами».
Снова приведу аналогию со здоровьем. Вы купили дорогую карту в фитнес-клуб, наняли персонального тренера — и ваша собственная работа на этом как будто заканчивается. То же самое с консультантами: наняли — и ответственность передана. Через месяц заказчики ещё и возмущаются, что их «заставляют включаться». Невключённость руководителя — вторая большая причина провалов.
“Гомеостаз -- в переводе с греческого это одинаковый, подобный плюс стояние, неподвижность. Гомеостаз выступает в роли фундаментальной характеристики живых организмов и понимается как поддержание внутренней среды в допустимых пределах.
В нашем организме гипоталамус контролирует удовлетворение потребностей и поддержание постоянства внутренней среды, то есть гомеостаза. Для меня гипоталамус как канатоходец на большой высоте. Он постоянно должен поддерживать равновесие, иначе упадет.
<...>
Представьте, вы в очередной раз на Новый год обещаете заняться спортом и сесть на диету. При этом все 35 лет предыдущей вашей жизни демонстрируют несколько иные ценности и любовь к спорту оставалась только любовью. Вы просыпаетесь на час раньше, заставляете себя подняться, выйти на пробежку. Первые пятнадцать минут вы бежите, пусть немного задыхаетесь, но бежите. Затем ноги начинает сводить судорога, сердце выпрыгивает из груди, горло высохло и вздохнуть нет сил, в голове шумит, уши заложены. Все! Вы остановились.
Знакомо? Это гомеостаз сопротивляется всеми фибрами своей души и тянет вас в привычную, пусть не самую эффективную, но привычную среду.
«Привычка свыше нам дана: замена счастию она» -- как говорил классик А.С. Пушкин.
Так работает система. Любая. И если мы хотим изменений, то система будет сопротивляться. Чем резче и кардинальнее наши изменения, тем жестче ответ сопротивления.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
В нашем организме гипоталамус контролирует удовлетворение потребностей и поддержание постоянства внутренней среды, то есть гомеостаза. Для меня гипоталамус как канатоходец на большой высоте. Он постоянно должен поддерживать равновесие, иначе упадет.
<...>
Представьте, вы в очередной раз на Новый год обещаете заняться спортом и сесть на диету. При этом все 35 лет предыдущей вашей жизни демонстрируют несколько иные ценности и любовь к спорту оставалась только любовью. Вы просыпаетесь на час раньше, заставляете себя подняться, выйти на пробежку. Первые пятнадцать минут вы бежите, пусть немного задыхаетесь, но бежите. Затем ноги начинает сводить судорога, сердце выпрыгивает из груди, горло высохло и вздохнуть нет сил, в голове шумит, уши заложены. Все! Вы остановились.
Знакомо? Это гомеостаз сопротивляется всеми фибрами своей души и тянет вас в привычную, пусть не самую эффективную, но привычную среду.
«Привычка свыше нам дана: замена счастию она» -- как говорил классик А.С. Пушкин.
Так работает система. Любая. И если мы хотим изменений, то система будет сопротивляться. Чем резче и кардинальнее наши изменения, тем жестче ответ сопротивления.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
Автор: Катарина Андреева
эксперт по операционной эффективности, доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ — о том, почему трансформации проваливаются ещё до старта, чем спринтеры отличаются от марафонцев и почему внутренняя коммуникация остаётся самым недооценённым инструментом компании.
Почему большинство изменений в компаниях не дают результата? Если свести к одной-двум корневым причинам, что это будет?
Первая причина — руководители и инициаторы изменений не отвечают себе на вопрос «зачем». Ради чего проект затевается? Многие вещи делаются по инерции или в угоду моде: все побежали — и я побежал. Корпорации запускают трансформации, потому что «надо что-то делать», не представляя реальной сложности процесса. Если бы они это понимали, думаю, серьёзно бы задумались.
Приведу пример. В одной компании при первой встрече сказали: «Надо внедрять эту программу». На вопрос «зачем» генеральный директор ответил прямо: «Хочу, чтобы все сотрудники вздрогнули». Посыл понятный, но для коммуникационного плана он не годится. Пришлось перечитать стратегию развития компании, чтобы нащупать идею, которая отзывается за пределами желания «всех разбудить».
Здесь работает аналогия со здоровьем. Пока не обнаружатся камни в почках, человек не сядет на диету и не пойдёт в спортзал. А когда осознаёт боль — включается. С компаниями ровно также: пока руководитель не осознает боль, трансформация не полетит.
Даже когда ответ на «зачем» есть, за этим может последовать еще одна серьезная ошибка — компании не обращаются к профессионалам. Или обращаются, но с позиции «Я вас нанял, дальше сами».
Снова приведу аналогию со здоровьем. Вы купили дорогую карту в фитнес-клуб, наняли персонального тренера — и ваша собственная работа на этом как будто заканчивается. То же самое с консультантами: наняли — и ответственность передана. Через месяц заказчики ещё и возмущаются, что их «заставляют включаться». Невключённость руководителя — вторая большая причина провалов.
Приведу пример. В одной компании при первой встрече сказали: «Надо внедрять эту программу». На вопрос «зачем» генеральный директор ответил прямо: «Хочу, чтобы все сотрудники вздрогнули». Посыл понятный, но для коммуникационного плана он не годится. Пришлось перечитать стратегию развития компании, чтобы нащупать идею, которая отзывается за пределами желания «всех разбудить».
Здесь работает аналогия со здоровьем. Пока не обнаружатся камни в почках, человек не сядет на диету и не пойдёт в спортзал. А когда осознаёт боль — включается. С компаниями ровно также: пока руководитель не осознает боль, трансформация не полетит.
Даже когда ответ на «зачем» есть, за этим может последовать еще одна серьезная ошибка — компании не обращаются к профессионалам. Или обращаются, но с позиции «Я вас нанял, дальше сами».
Снова приведу аналогию со здоровьем. Вы купили дорогую карту в фитнес-клуб, наняли персонального тренера — и ваша собственная работа на этом как будто заканчивается. То же самое с консультантами: наняли — и ответственность передана. Через месяц заказчики ещё и возмущаются, что их «заставляют включаться». Невключённость руководителя — вторая большая причина провалов.
“Гомеостаз -- в переводе с греческого это одинаковый, подобный плюс стояние, неподвижность. Гомеостаз выступает в роли фундаментальной характеристики живых организмов и понимается как поддержание внутренней среды в допустимых пределах.
В нашем организме гипоталамус контролирует удовлетворение потребностей и поддержание постоянства внутренней среды, то есть гомеостаза. Для меня гипоталамус как канатоходец на большой высоте. Он постоянно должен поддерживать равновесие, иначе упадет.
<...>
Представьте, вы в очередной раз на Новый год обещаете заняться спортом и сесть на диету. При этом все 35 лет предыдущей вашей жизни демонстрируют несколько иные ценности и любовь к спорту оставалась только любовью. Вы просыпаетесь на час раньше, заставляете себя подняться, выйти на пробежку. Первые пятнадцать минут вы бежите, пусть немного задыхаетесь, но бежите. Затем ноги начинает сводить судорога, сердце выпрыгивает из груди, горло высохло и вздохнуть нет сил, в голове шумит, уши заложены. Все! Вы остановились.
Знакомо? Это гомеостаз сопротивляется всеми фибрами своей души и тянет вас в привычную, пусть не самую эффективную, но привычную среду.
«Привычка свыше нам дана: замена счастию она» -- как говорил классик А.С. Пушкин.
Так работает система. Любая. И если мы хотим изменений, то система будет сопротивляться. Чем резче и кардинальнее наши изменения, тем жестче ответ сопротивления.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
В нашем организме гипоталамус контролирует удовлетворение потребностей и поддержание постоянства внутренней среды, то есть гомеостаза. Для меня гипоталамус как канатоходец на большой высоте. Он постоянно должен поддерживать равновесие, иначе упадет.
<...>
Представьте, вы в очередной раз на Новый год обещаете заняться спортом и сесть на диету. При этом все 35 лет предыдущей вашей жизни демонстрируют несколько иные ценности и любовь к спорту оставалась только любовью. Вы просыпаетесь на час раньше, заставляете себя подняться, выйти на пробежку. Первые пятнадцать минут вы бежите, пусть немного задыхаетесь, но бежите. Затем ноги начинает сводить судорога, сердце выпрыгивает из груди, горло высохло и вздохнуть нет сил, в голове шумит, уши заложены. Все! Вы остановились.
Знакомо? Это гомеостаз сопротивляется всеми фибрами своей души и тянет вас в привычную, пусть не самую эффективную, но привычную среду.
«Привычка свыше нам дана: замена счастию она» -- как говорил классик А.С. Пушкин.
Так работает система. Любая. И если мы хотим изменений, то система будет сопротивляться. Чем резче и кардинальнее наши изменения, тем жестче ответ сопротивления.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
Как правильно искать профессионалов?
Стандартный ответ — смотреть на портфель проектов, реальный опыт, резюме. Но есть тенденция, которая меня беспокоит: на большие проекты часто ставят молодёжь. Я принципиально считаю, что лидером сложного проекта должен быть человек с опытом. Молодые, активные, задорные — в команде они необходимы. Но их задор — спринтерский, а трансформация — марафон. Молодёжи не всегда хватает выносливости идти длинной, непрямой дорогой.
И второе — им не всегда хватает терпения к людям. Новаторов в любой компании 10–15%, остальные будут медленнее реагировать на изменения, даже самые правильные. У быстро зажигающихся людей нет терпения к тем, кто движется медленнее. Здесь незаменим зрелый консультант.
И второе — им не всегда хватает терпения к людям. Новаторов в любой компании 10–15%, остальные будут медленнее реагировать на изменения, даже самые правильные. У быстро зажигающихся людей нет терпения к тем, кто движется медленнее. Здесь незаменим зрелый консультант.
Теория диффузии инноваций Эверетта Роджерса
Социальный психолог Эверетт Роджерс в 1960-х годах исследовал, как инновации в фермерстве распространяются по сёлам. Одни люди сразу начинали использовать новые семена и оснащение, другие сопротивлялись замене старых методов.
Роджерс выделил пять типов реакции на новшества:
новаторы (2,5%) — всегда в очереди за новым. С радостью исследуют, не боятся рисковать. Но быстро устают и бегут за новыми эмоциями
первопроходцы (13,5%) — следуют за новаторами, но более практичны. К ним обращаются как к авторитетам, они лидеры мнений
раннее большинство (34%) — принимают новшество, когда оно уже проверено другими. Им нужны доказательства
позднее большинство (34%) — скептики. Соглашаются только под давлением. Не примут новое, пока предыдущие категории не докажут его пользу
отстающие (16%) — консерваторы. Принимают новшество, когда оно стало обыденным
“Вот перед вами Слоник. Как к нему подступиться, с какой стороны. Если потянуть его за хвост, можно получить сокрушительный удар. А нам нужно его сдвинуть. Все очень просто. Вы берете его за хобот -- это новаторы и рассказываете им, завлекаете новой картинкой будущего. Хобот поднялся. Боевой клич. Нужно подключать первопроходцев -- голову, вовлекая их уже через объяснение практической выгоды будущих изменений. Раннее большинство пойдет за первопроходцами, если они поверят и примут ваши нововведения, а там уже и позднее большинство подтянется. А вот хвостик, хвостик или пойдет за туловищем, или отвалится. И такой вариант событий не нужно исключать. Есть люди, которые настолько не готовы изменятся, что предпочитают покинуть компанию.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
Социальный психолог Эверетт Роджерс в 1960-х годах исследовал, как инновации в фермерстве распространяются по сёлам. Одни люди сразу начинали использовать новые семена и оснащение, другие сопротивлялись замене старых методов.
Роджерс выделил пять типов реакции на новшества:
новаторы (2,5%) — всегда в очереди за новым. С радостью исследуют, не боятся рисковать. Но быстро устают и бегут за новыми эмоциями
первопроходцы (13,5%) — следуют за новаторами, но более практичны. К ним обращаются как к авторитетам, они лидеры мнений
раннее большинство (34%) — принимают новшество, когда оно уже проверено другими. Им нужны доказательства
позднее большинство (34%) — скептики. Соглашаются только под давлением. Не примут новое, пока предыдущие категории не докажут его пользу
отстающие (16%) — консерваторы. Принимают новшество, когда оно стало обыденным
“Вот перед вами Слоник. Как к нему подступиться, с какой стороны. Если потянуть его за хвост, можно получить сокрушительный удар. А нам нужно его сдвинуть. Все очень просто. Вы берете его за хобот -- это новаторы и рассказываете им, завлекаете новой картинкой будущего. Хобот поднялся. Боевой клич. Нужно подключать первопроходцев -- голову, вовлекая их уже через объяснение практической выгоды будущих изменений. Раннее большинство пойдет за первопроходцами, если они поверят и примут ваши нововведения, а там уже и позднее большинство подтянется. А вот хвостик, хвостик или пойдет за туловищем, или отвалится. И такой вариант событий не нужно исключать. Есть люди, которые настолько не готовы изменятся, что предпочитают покинуть компанию.”
— Из книги Катарины Андреевой «Экономь по-крупному!: секреты больших корпораций, легко применимые для малого и среднего бизнеса» (2022)
Внешний или внутренний консультант — что эффективнее?
Я до 50 лет работала внутри компаний, и только сейчас вышла на внешнее консультирование. По своему опыту — внутри комфортнее. Ты сопричастен, живёшь компанией, точно понимаешь, как она принимает или не принимает изменения.
У внешнего консультанта свои преимущества: независимость, объективность, возможность говорить свободнее в условиях иерархии. Ты не вовлечён в эмоциональные и социальные сети внутри компании. Хотя я и как внешний консультант всё равно сильно вовлекаюсь — прошу пост-встречи, потому что мне интересно, что происходит с командой дальше.
Как понять, что изменения не пошли? Можно ли заметить первые симптомы до того, как проект признают провальным?
В любом трансформационном проекте есть наработанные метрики и бенчмарки. Если руководитель на них ориентируется, он видит, где команда находится.
Но обратить внимание стоит на другое — на диагностику до старта. Некоторым руководителям тяжело признать, что диагностика прошла плохо, уровень зрелости компании определён неверно и в эту трансформацию вообще не стоило вступать.
Я часто обращаюсь к модели спиральной динамики Марка Розина. Мы с коллегами обсуждали, в какой момент компания готова к трансформационным проектам. Общий вывод: если компания «красная» — авторитарная, где всё решает один лидер, — проекты по бережливому производству или операционной эффективности просто не полетят. “Красная” организация живёт по другим принципам: всё определяется тем, нравится ли лидеру или нет. Системные преобразования хорошо работают начиная с «синего» уровня — там уже есть договорённости на уровне правил.
У внешнего консультанта свои преимущества: независимость, объективность, возможность говорить свободнее в условиях иерархии. Ты не вовлечён в эмоциональные и социальные сети внутри компании. Хотя я и как внешний консультант всё равно сильно вовлекаюсь — прошу пост-встречи, потому что мне интересно, что происходит с командой дальше.
Как понять, что изменения не пошли? Можно ли заметить первые симптомы до того, как проект признают провальным?
В любом трансформационном проекте есть наработанные метрики и бенчмарки. Если руководитель на них ориентируется, он видит, где команда находится.
Но обратить внимание стоит на другое — на диагностику до старта. Некоторым руководителям тяжело признать, что диагностика прошла плохо, уровень зрелости компании определён неверно и в эту трансформацию вообще не стоило вступать.
Я часто обращаюсь к модели спиральной динамики Марка Розина. Мы с коллегами обсуждали, в какой момент компания готова к трансформационным проектам. Общий вывод: если компания «красная» — авторитарная, где всё решает один лидер, — проекты по бережливому производству или операционной эффективности просто не полетят. “Красная” организация живёт по другим принципам: всё определяется тем, нравится ли лидеру или нет. Системные преобразования хорошо работают начиная с «синего» уровня — там уже есть договорённости на уровне правил.
Модель эволюции управления Марка Розина
Марк Розин, управляющий партнёр консалтинговой компании ЭКОПСИ, выделяет пять уровней развития системы управления — от традиции к смыслам.
По наблюдению Розина, сложные трансформации (бережливое производство, CRM, операционная эффективность) хорошо приживаются начиная с синего уровня — когда компания уже умеет жить по правилам.
— Источник: Марк Розин, «От традиции к смыслам. Эволюция моделей управления»
Марк Розин, управляющий партнёр консалтинговой компании ЭКОПСИ, выделяет пять уровней развития системы управления — от традиции к смыслам.
- Управление на основе традиции (фиолетовый). «Работа вчера = работа сегодня = работа завтра». Культура принадлежности, семейные отношения, лидер-отец. Персональный менеджмент.
- Управление через поручения (красный). Отказ от традиций, лидер-комиссар. Руководитель получает информацию, принимает решения, выдаёт поручения, проверяет исполнение. Культура силы. Плюсы: гибкость. Минусы: зависимость от фигуры руководителя.
- Управление на основе регламентов (синий). Работник действует на основе инструкций, руководитель управляет через документы. Культура правил. Плюсы: последовательность, независимость от людей. Минусы: негибкость.
- Управление по целям (оранжевый). Сверхцель во главе угла, декомпозиция по годам, функциям и работникам. Культура успеха. Плюсы: стабильный курс и энергия. Минусы: выгорание, недостаточная кооперация.
- Управление по ценностям (зелёный). Во главе угла — смыслы и ценности. Сотрудники сами ставят цели, временные команды под задачу, плоская структура. Культура возможностей. Плюсы: инициатива, гибкость. Минусы: сложность в поддержании порядка.
По наблюдению Розина, сложные трансформации (бережливое производство, CRM, операционная эффективность) хорошо приживаются начиная с синего уровня — когда компания уже умеет жить по правилам.
— Источник: Марк Розин, «От традиции к смыслам. Эволюция моделей управления»
Можете назвать три самых распространённых сценария провала?
В трансформации всегда есть три ключевые стороны:
Возьмите любую диету: она даёт результат, пока её соблюдают. Возвращение к прежнему образу жизни моментально откатывает нас к исходному состоянию. Только долгая, гомеопатическая работа даёт устойчивый результат. Владельцы бизнеса это теоретически понимают. На практике через год-три интерес пропадает.
Есть компании, которые продвигают бережливое производство десятилетиями. Одна из них в Нижнем Новгороде работает в этом направлении более 25 лет. Каждый раз находят новые вызовы и инструменты. Это вызывает глубокое уважение.
Терпение нужно всем трём сторонам, но по-разному. Руководителю — потерпеть, что результата не будет завтра. Консультанту — принять, что люди не могут быстро измениться, даже если он теоретически это знает: хочется быстрее, и иногда это нетерпение заразительно. Сотрудникам — потому что они уже уставшие от предыдущих волн перемен.
- заказчик — руководитель, который говорит «хочу»;
- консультант — внутренний или внешний, который начинает задавать вопросы «зачем» и «для чего»;
- сотрудники — которые несут на себе основную тяжесть перемен. У каждой фигуры свои типичные ошибки, но объединяющая всех — нехватка терпения.
Возьмите любую диету: она даёт результат, пока её соблюдают. Возвращение к прежнему образу жизни моментально откатывает нас к исходному состоянию. Только долгая, гомеопатическая работа даёт устойчивый результат. Владельцы бизнеса это теоретически понимают. На практике через год-три интерес пропадает.
Есть компании, которые продвигают бережливое производство десятилетиями. Одна из них в Нижнем Новгороде работает в этом направлении более 25 лет. Каждый раз находят новые вызовы и инструменты. Это вызывает глубокое уважение.
Терпение нужно всем трём сторонам, но по-разному. Руководителю — потерпеть, что результата не будет завтра. Консультанту — принять, что люди не могут быстро измениться, даже если он теоретически это знает: хочется быстрее, и иногда это нетерпение заразительно. Сотрудникам — потому что они уже уставшие от предыдущих волн перемен.
Кривая изменений Кюблер-Росс
Элизабет Кюблер-Росс — психиатр, которая в конце 1950-х впервые обратила внимание на психологическую поддержку умирающих больных. Вся её практика выкристаллизовалась в теорию принятия горя, описанную в книге «О смерти и умирании» (1969). Пять стадий — отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие — прочно вошли в бизнес-психологию и всё чаще называются «кривой изменений».
Отрицание
«Этого не может быть! Это не может произойти со мной!» Защитный механизм — психика отрицает очевидные факты, чтобы защитить себя от травмы. Гомеостаз подзуживает: «Зачем нам это надо?»
Гнев
Приходит осознание, что всё это правда, и поднимается праведный гнев: «Это несправедливо! Почему именно я!» Чаще всего люди кричат от бессилия — где-то в глубине души понимают, что менять надо, но не хотят.
Торг
«Должен быть способ спастись». На этапе торга с вами ведут задушевные беседы, предлагая компромиссы: «А если я вам планы продаж повышу, может не будем тогда внедрять?»
Депрессия
«Выхода нет, всё безразлично». Падение на дно. Но только оттолкнувшись от дна, можно всплыть на поверхность.
Принятие
«Надо как-то жить со всем этим». Только после того, как человека побросало по всей карусели, он способен воспринимать новую информацию и слышать аргументы.
Важно: новаторы тоже проходят эти стадии, только их реакция менее интенсивна и быстрее по времени. Консерваторы могут «застрять» на одной из стадий, и потребуется терпение, чтобы помочь им двигаться дальше.
Элизабет Кюблер-Росс — психиатр, которая в конце 1950-х впервые обратила внимание на психологическую поддержку умирающих больных. Вся её практика выкристаллизовалась в теорию принятия горя, описанную в книге «О смерти и умирании» (1969). Пять стадий — отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие — прочно вошли в бизнес-психологию и всё чаще называются «кривой изменений».
Отрицание
«Этого не может быть! Это не может произойти со мной!» Защитный механизм — психика отрицает очевидные факты, чтобы защитить себя от травмы. Гомеостаз подзуживает: «Зачем нам это надо?»
Гнев
Приходит осознание, что всё это правда, и поднимается праведный гнев: «Это несправедливо! Почему именно я!» Чаще всего люди кричат от бессилия — где-то в глубине души понимают, что менять надо, но не хотят.
Торг
«Должен быть способ спастись». На этапе торга с вами ведут задушевные беседы, предлагая компромиссы: «А если я вам планы продаж повышу, может не будем тогда внедрять?»
Депрессия
«Выхода нет, всё безразлично». Падение на дно. Но только оттолкнувшись от дна, можно всплыть на поверхность.
Принятие
«Надо как-то жить со всем этим». Только после того, как человека побросало по всей карусели, он способен воспринимать новую информацию и слышать аргументы.
Важно: новаторы тоже проходят эти стадии, только их реакция менее интенсивна и быстрее по времени. Консерваторы могут «застрять» на одной из стадий, и потребуется терпение, чтобы помочь им двигаться дальше.
Какую самую дорогую ошибку на этапе диагностики вы наблюдали, когда компания не поняла свою настоящую проблему?
В одной компании был сильный отдел роботизации: 25 внедрённых RPA-роботов на сервисных процессах, выступления на конференциях, ощущение большого прогресса.
При повторном анализе процессов выяснилось: из 25 роботов половина стояла на шагах, которые после нормального разбора просто исключались из процесса. Компания два года платила специалистам по роботизации — не самым дешёвым — за автоматизацию работы, которую следовало просто упразднить.
К самим специалистам претензий нет — они выполнили свою техническую задачу. Но никто до них не оптимизировал процесс. Здесь много психологии: владельцы процессов подавали заявки на роботизацию, чтобы «спасти» сотрудников от сокращения. По факту половина усилий ушла впустую. Меня это расстраивает: все заняты, все стараются — а полезной работы не делают.
При повторном анализе процессов выяснилось: из 25 роботов половина стояла на шагах, которые после нормального разбора просто исключались из процесса. Компания два года платила специалистам по роботизации — не самым дешёвым — за автоматизацию работы, которую следовало просто упразднить.
К самим специалистам претензий нет — они выполнили свою техническую задачу. Но никто до них не оптимизировал процесс. Здесь много психологии: владельцы процессов подавали заявки на роботизацию, чтобы «спасти» сотрудников от сокращения. По факту половина усилий ушла впустую. Меня это расстраивает: все заняты, все стараются — а полезной работы не делают.
Как вы считаете, существует ли ловушка "лучших практик"?
Лучшие практики нужно изучать — это хорошая форма профессионального обучения. Проблема начинается, когда руководитель съездил в Китай, посмотрел на производство и говорит: «Хочу так же». А не учитывает при этом ни инфраструктуру, ни IT-системы, ни уровень компетенций сотрудников. По щелчку пальцев ничего не сработает — за этим стоит долгий путь.
Что касается переноса западных практик — я слышала один и тот же аргумент по всему миру. В Мексике говорили: «У нас всё по-другому, не приносите нам ваше». Люди везде примерно одинаковы. Внутри любого глобального изменения три элемента: процессы, технологии и люди. Мне нравится японская пословица: в хороших руках и плохой инструмент сработает, а в плохих руках и хороший даст плохой результат.
Что касается переноса западных практик — я слышала один и тот же аргумент по всему миру. В Мексике говорили: «У нас всё по-другому, не приносите нам ваше». Люди везде примерно одинаковы. Внутри любого глобального изменения три элемента: процессы, технологии и люди. Мне нравится японская пословица: в хороших руках и плохой инструмент сработает, а в плохих руках и хороший даст плохой результат.
Что происходит с командой, когда топ-менеджмент объявляет «стратегию развития», а на деле продолжает требовать только операционных результатов?
По сути, это возвращение к первому вопросу: нет ответа на «зачем», не те люди возглавляют проекты, нет разделения между операционной и проектной работой. Если это не разграничено — ничего работать не будет. По статистике McKinsey, около 85% трансформационных проектов заканчиваются провалом. По IT-проектам эта цифра приближается к 90%.
Какую роль в проектах изменений играет внутренняя коммуникация?
Тема заслуживает отдельного разбора. В крупных компаниях хотя бы есть выделенные функции — внутренние коммуникации, специалисты, отделы. Меня больше беспокоит средний бизнес: там очень тяжело донести до руководителя, что эта функция нужна.
Есть закономерность, которую я наблюдаю: топ-менеджеры, выбившиеся на самый верх, часто не любят разговаривать с сотрудниками напрямую. Хотя открытые встречи руководителя с командой — обязательная практика во всех крупных компаниях. Инструмент практически не требует финансовых затрат, кроме эмоциональной готовности самого руководителя. Но игнорируется повсеместно.
В моей практике был показательный случай. Уговариваю руководителя провести открытую встречу с сотрудниками. Для него это стресс — присутствовали топы, юрист, HR, комплаенс. Все переживали за возможные вопросы. Я готовила его заранее: первые встречи будут стандартными, 80% вопросов — про зарплату, столовую, туалет. Так в любой компании.
Договорились проводить такие встречи два раза в год — большие, с первым лицом; заместители проводили промежуточные встречи. Примерно через полтора года встречи стали конструктивными. Первый год — только просьбы и жалобы. Второй год — уже появились идеи, и даже жалобы стали конструктивными.
Учатся обе стороны. Руководитель — говорить с сотрудниками просто, без презентаций. Сотрудники — видеть в руководителе человека, который заинтересован в компании, понимает сложности, готов включаться. Уровень и качество взаимоотношений в компании после этого меняется кардинально.
Есть закономерность, которую я наблюдаю: топ-менеджеры, выбившиеся на самый верх, часто не любят разговаривать с сотрудниками напрямую. Хотя открытые встречи руководителя с командой — обязательная практика во всех крупных компаниях. Инструмент практически не требует финансовых затрат, кроме эмоциональной готовности самого руководителя. Но игнорируется повсеместно.
В моей практике был показательный случай. Уговариваю руководителя провести открытую встречу с сотрудниками. Для него это стресс — присутствовали топы, юрист, HR, комплаенс. Все переживали за возможные вопросы. Я готовила его заранее: первые встречи будут стандартными, 80% вопросов — про зарплату, столовую, туалет. Так в любой компании.
Договорились проводить такие встречи два раза в год — большие, с первым лицом; заместители проводили промежуточные встречи. Примерно через полтора года встречи стали конструктивными. Первый год — только просьбы и жалобы. Второй год — уже появились идеи, и даже жалобы стали конструктивными.
Учатся обе стороны. Руководитель — говорить с сотрудниками просто, без презентаций. Сотрудники — видеть в руководителе человека, который заинтересован в компании, понимает сложности, готов включаться. Уровень и качество взаимоотношений в компании после этого меняется кардинально.
Был ли у вас проект, который вы считали провальным, а он принёс пользу?
У меня специфический подход к теме провалов. Если проект начали и получили опыт — даже без финального результата — он не провальный.
В McKinsey говорят: «Правильные шаги приводят к правильному результату». Самое приятное — когда через годы звонят и рассказывают, что внедрённая система продолжает жить. Один из примеров — банк идей, запущенный несколько лет назад. Первый год идеи были не самые сильные. Сейчас большинство приносят реальный экономический эффект.
Или мой любимый инструмент — GEMBA: руководители физически идут туда, где создаётся ценность для клиента, чтобы получать информацию не из отчётов, а с мест событий. Я разрабатывала обучение: зачем ходить на GEMBA, что там смотреть, как себя вести. Один из руководителей, для которого я делала это обучение, сейчас возглавляет крупную страховую компанию в Белоруссии и звонит с просьбой провести аналогичное обучение для своей команды. Такой отклик через годы — лучшее подтверждение, что инструмент работает.
В McKinsey говорят: «Правильные шаги приводят к правильному результату». Самое приятное — когда через годы звонят и рассказывают, что внедрённая система продолжает жить. Один из примеров — банк идей, запущенный несколько лет назад. Первый год идеи были не самые сильные. Сейчас большинство приносят реальный экономический эффект.
Или мой любимый инструмент — GEMBA: руководители физически идут туда, где создаётся ценность для клиента, чтобы получать информацию не из отчётов, а с мест событий. Я разрабатывала обучение: зачем ходить на GEMBA, что там смотреть, как себя вести. Один из руководителей, для которого я делала это обучение, сейчас возглавляет крупную страховую компанию в Белоруссии и звонит с просьбой провести аналогичное обучение для своей команды. Такой отклик через годы — лучшее подтверждение, что инструмент работает.
Что такое GEMBA
GEMBA (яп. 現場, «гемба» — «реальное место») — один из ключевых инструментов бережливого производства. Суть: руководитель физически приходит туда, где создаётся ценность для клиента — в цех, в торговый зал, на склад, в call-центр — чтобы видеть процесс своими глазами, а не через отчёты и совещания.
Термин ввёл в управленческий обиход Масааки Имаи, автор книги «Гемба кайдзен» (1997). По его наблюдению, большинство управленческих решений принимаются в кабинетах — на основе отфильтрованной, усреднённой, запаздывающей информации. GEMBA возвращает руководителя к первоисточнику.
Как проводить GEMBA-обход:
GEMBA работает как инструмент коммуникации не меньше, чем как инструмент диагностики: сотрудники видят, что руководитель интересуется реальной работой, а не только цифрами в отчёте.
GEMBA (яп. 現場, «гемба» — «реальное место») — один из ключевых инструментов бережливого производства. Суть: руководитель физически приходит туда, где создаётся ценность для клиента — в цех, в торговый зал, на склад, в call-центр — чтобы видеть процесс своими глазами, а не через отчёты и совещания.
Термин ввёл в управленческий обиход Масааки Имаи, автор книги «Гемба кайдзен» (1997). По его наблюдению, большинство управленческих решений принимаются в кабинетах — на основе отфильтрованной, усреднённой, запаздывающей информации. GEMBA возвращает руководителя к первоисточнику.
Как проводить GEMBA-обход:
- идти без свиты и предупреждения (или с минимальным). Цель — увидеть реальную работу, а не «показательную»,
- наблюдать, а не инспектировать. Задавать вопросы «почему так?», а не «кто виноват?»,
- фиксировать не только проблемы, но и рабочие практики, которые стоит масштабировать,
- по итогам — обязательная обратная связь команде: что увидел, что понял, что будем менять.
GEMBA работает как инструмент коммуникации не меньше, чем как инструмент диагностики: сотрудники видят, что руководитель интересуется реальной работой, а не только цифрами в отчёте.
Что изменилось в подходах к трансформациям за последние 5–10 лет? Стало проще или сложнее?
И проще, и сложнее одновременно. Проще — трансформаций стало больше, люди к ним привыкли. Руководители больше обучаются, знают базовые термины: «управление изменениями», «управление проектами».
Что стало сложнее? Изменения превратились в моду. Компании берутся за трансформации, потому что «надо» или «модно», без осознанного ответа на «зачем». Сотрудники устают. Нормальная нагрузка — 15–20% дополнительной проектной работы сверх операционки. Но когда компания одновременно запускает 20–30 проектов, людей разрывает. Ресурсы всегда ограничены, и это нужно учитывать.
Что стало сложнее? Изменения превратились в моду. Компании берутся за трансформации, потому что «надо» или «модно», без осознанного ответа на «зачем». Сотрудники устают. Нормальная нагрузка — 15–20% дополнительной проектной работы сверх операционки. Но когда компания одновременно запускает 20–30 проектов, людей разрывает. Ресурсы всегда ограничены, и это нужно учитывать.
Если бы вы могли дать один совет генеральному директору, который только задумывается о серьёзных изменениях, — что бы это было?
Процитирую Дженни Дэниэл Дак из её книги «Монстр перемен»:
«Приступая к реализации программы преобразований, люди, в частности руководители, склонны полагать, что знают, с чем им придётся столкнуться. Однако, взявшись за дело, они с неизменным удивлением обнаруживают, насколько запутанным, болезненным, длительным, утомительным, сложным и энергоёмким оказывается этот процесс в действительности. Многие приходят к мнению: будь у них полная информация заранее, они бы лучше подготовились. Некоторые даже приходят к выводу, что не стоит вообще ничего затевать».
«Приступая к реализации программы преобразований, люди, в частности руководители, склонны полагать, что знают, с чем им придётся столкнуться. Однако, взявшись за дело, они с неизменным удивлением обнаруживают, насколько запутанным, болезненным, длительным, утомительным, сложным и энергоёмким оказывается этот процесс в действительности. Многие приходят к мнению: будь у них полная информация заранее, они бы лучше подготовились. Некоторые даже приходят к выводу, что не стоит вообще ничего затевать».
Если бы вы могли дать один совет генеральному директору, который только задумывается о серьёзных изменениях, — что бы это было?
Какие тренды в управлении изменениями вы видите на ближайшие годы?
Я слежу за данными Gallup — их ежегодный отчёт по вовлечённости даёт картину того, что происходит с людьми в компаниях по всему миру. И последние данные за 2026 год показывают тревожную тенденцию: вовлечённость сотрудников в целом падает. Люди устают — от темпа, от количества параллельных изменений, от ощущения, что перемены не заканчиваются. Особенно заметно снижение у руководителей среднего звена — тех самых людей, которые должны проводить изменения в командах.
Из этого вытекают три тренда, которые я считаю ключевыми.
Первый — планирование изменений перестаёт быть опцией. Раньше компания могла позволить себе запустить трансформацию «по ходу дела». Сейчас, когда люди на пределе, каждый проект изменений нужно планировать осознанно: зачем, какими силами, за счёт каких ресурсов. Иначе команда просто не потянет.
Второй — технологии сами по себе больше не двигают компании вперёд. Двигают люди. А значит, тема коммуникации, общения, взаимного понимания внутри команды становится центральной. Не «внедрили систему — получили результат», а «объяснили людям зачем, вовлекли в процесс, дали время адаптироваться — и тогда система заработала».
Третий тренд перекликается с тем, о чём мы говорили в самом начале: один из главных источников сопротивления — неготовность менеджера ответить на простые вопросы команды. «Почему именно сейчас?» «Что это значит лично для меня?» «Что будет, если я не соглашусь?» Пока руководитель не может ответить на эти вопросы — изменения буксуют, какой бы прекрасной ни была методология.
Я слежу за данными Gallup — их ежегодный отчёт по вовлечённости даёт картину того, что происходит с людьми в компаниях по всему миру. И последние данные за 2026 год показывают тревожную тенденцию: вовлечённость сотрудников в целом падает. Люди устают — от темпа, от количества параллельных изменений, от ощущения, что перемены не заканчиваются. Особенно заметно снижение у руководителей среднего звена — тех самых людей, которые должны проводить изменения в командах.
Из этого вытекают три тренда, которые я считаю ключевыми.
Первый — планирование изменений перестаёт быть опцией. Раньше компания могла позволить себе запустить трансформацию «по ходу дела». Сейчас, когда люди на пределе, каждый проект изменений нужно планировать осознанно: зачем, какими силами, за счёт каких ресурсов. Иначе команда просто не потянет.
Второй — технологии сами по себе больше не двигают компании вперёд. Двигают люди. А значит, тема коммуникации, общения, взаимного понимания внутри команды становится центральной. Не «внедрили систему — получили результат», а «объяснили людям зачем, вовлекли в процесс, дали время адаптироваться — и тогда система заработала».
Третий тренд перекликается с тем, о чём мы говорили в самом начале: один из главных источников сопротивления — неготовность менеджера ответить на простые вопросы команды. «Почему именно сейчас?» «Что это значит лично для меня?» «Что будет, если я не соглашусь?» Пока руководитель не может ответить на эти вопросы — изменения буксуют, какой бы прекрасной ни была методология.
Что читать?
Три книги, которые я рекомендую всем, кто занимается управлением изменениями:
- Джон Коттер — «Наш айсберг тает» и «Из жизни сурикатов». Сказочные аналогии на серьёзные темы.
- Дженни Дэниэл Дак — «Монстр перемен». Одна из самых честных книг о том, с чем на самом деле сталкивается компания при трансформации
- Книги Эдвардса Деминга — базовая работа по подходу к изменениям и качеству.
