Организационная структура предприятия определяет, кто принимает решения, как распределяется работа и кто отвечает за результат. Если клиент ждёт ответ, пока продажи спорят с производством, причина может быть в устройстве управления: подразделения по-разному понимают свои полномочия, а общего ответственного за заказ нет.

При росте бизнеса такие разрывы становятся заметнее. Собственник согласует скидки, директор распределяет текущие задачи, руководители отделов растягивают решение одних и тех же вопросов на несколько совещаний. Чтобы изменить ситуацию, нужно связать цели компании с ролями, правами на решения и порядком взаимодействия. Рассказываем, как выбрать модель и проверить её ещё до внедрения.

Организационная структура — это устройство управления компанией: состав подразделений и ролей, их подчинённость и связи. Она задаёт границы самостоятельности: что решает начальник участка, какие вопросы остаются у директора и когда требуется участие смежного отдела. Схема показывает основные связи, а правила работы раскрывают их содержание.

Связь со стратегией видна в решениях. При выходе в регионы определяют самостоятельность местных команд. При сокращении срока поставки — полномочия ответственного за заказ. При запуске продукта — порядок выделения специалистов. Эти задачи помогают выбрать принцип деления работы.

При проектировании определяют четыре элемента:

• подразделения и роли, необходимые для работы;
• ответственность за продукт, процесс или функцию;
• полномочия по ресурсам и решениям;
• вертикальные и горизонтальные связи.

Оргструктура описывает логику управления. Организационно-штатная структура (ОШС) добавляет должности и численность. Сначала компания определяет, какие функции и связи нужны для получения результата, затем рассчитывает, сколько сотрудников и с какими компетенциями будут выполнять эту работу.

Разницу можно увидеть на примере работы условной службы поддержки. В оргструктуре у неё есть руководитель, связи с разработкой и ответственность за обработку обращений. В ОШС появляются конкретные позиции: руководитель службы, специалисты первой линии, эксперты по сложным обращениям. Численность рассчитывают по объёму и трудоёмкости запросов.

ОШС также отличается от штатного расписания: схема управления и кадровая таблица решают разные задачи. Подробнее об их связи — в статье об организационно-штатной структуре компании.

Повод для пересмотра возникает, когда действующий порядок мешает выполнять обязательства. Например, сотрудники отдела продаж обещают клиенту отправить продукцию в конкретные сроки, но не сверяются с отделом загрузки — реально ли? В тот же момент в отделе производства меняется план, вся цепочка сдвигается, а клиент узнаёт об переносе дат буквально в день отгрузки. Можно сколько угодно менять местами руководителей отделов, но до тех пор, пока никто не отвечает за согласование договорённостей, сроков и возможностей компании, проблема не решится.

Виды организационных структур различаются прежде всего способом объединения работы. В одном случае сотрудники сгруппированы по профессии, в другом — вокруг продукта, территории или проекта. От этого зависит, где сосредоточена экспертиза, кто распоряжается ресурсами и сколько вопросов приходится согласовывать между подразделениями.

В линейной модели у сотрудника один непосредственный руководитель, который ставит задачи и контролирует выполнение. Цепочка распоряжений идёт сверху вниз. В небольшой мастерской владелец может управлять мастерами напрямую, а при появлении смен — передать текущую координацию начальникам смен. Вертикаль при этом сохраняется.

Такая организационная структура управления подходит для понятной повторяемой работы. Её ограничение — зависимость от знаний и доступности начальника. Если каждое исключение требует его участия, решения начинают копиться в очередях.

Функциональная модель объединяет сотрудников по виду деятельности: производство, продажи, финансы, работа с персоналом. Внутри каждого блока легче развивать профессиональные навыки и устанавливать требования к качеству. Например, руководитель закупок отвечает за подход к выбору поставщиков и условия снабжения всех производственных участков.

Модель подходит для углубления специализации. Риск возникает между отделами: каждый улучшает свой показатель, а общий заказ может задерживаться. Поэтому организационная структура компании должна учитывать порядок решения споров о приоритетах.

Линейно-функциональная структура сохраняет непосредственного начальника и добавляет специализированные службы. Линейный руководитель организует работу подразделения, а профильные специалисты разрабатывают методы, консультируют и контролируют соблюдение правил в своей области. Объём их распорядительных прав компания устанавливает отдельно.

Условный пример — производственное предприятие, где начальник цеха отвечает за выполнение плана, а технологическая служба определяет технологию. Финансовый блок задаёт порядок бюджетирования, служба персонала помогает с наймом. Начальник цеха учитывает эти требования, но ежедневное распределение смен и задач остаётся в его зоне.

Подробнее о линейно-функциональной структуре можно прочитать в нашей статье.

Дивизиональная модель объединяет деятельность вокруг продукта, территории или клиентского сегмента. Руководитель направления несёт ответственность за бизнес-результат и согласованный набор ресурсов. Корпоративный центр определяет общие правила и оставляет у себя функции, которые целесообразно выполнять для всей компании.

Условный пример — производитель с направлениями серийного оборудования и индивидуальных решений. У них различаются цикл продажи, планирование и требования к инженерам. Отдельные дивизионы позволяют учитывать эти различия. Казначейство или ИТ-инфраструктура при этом могут оставаться общими: полное дублирование служб необязательно.

До выделения дивизионов нужно определить:

• за какой результат отвечает каждое направление;
• какие решения оно принимает самостоятельно;
• какие услуги получает от центра;
• как распределяются общие затраты и ресурсы.

Автономность имеет цену: могут вырасти расходы на управление, усложниться обмен специалистами и появиться конкуренция между направлениями. Поэтому ожидаемый выигрыш от самостоятельности сопоставляют с затратами. Границы центра и бизнес-блоков подробнее разобраны в статье о дивизиональной структуре управления.

В матрице сотрудник сохраняет связь с профессиональным подразделением и одновременно работает в проекте. Функциональный руководитель отвечает, например, за развитие компетенций и выделение специалистов. Руководитель проекта координирует согласованный объём работ, сроки и бюджет. Точное разделение прав зависит от принятой модели.

Допустим, конструктор участвует в двух заказах. Руководители проектов заинтересованы в сроках своих контрактов, а начальник конструкторского отдела видит общую загрузку. Чтобы сотрудник не выбирал между противоречивыми поручениями, руководители заранее согласуют доступное время и порядок изменения приоритетов.

В правилах матрицы фиксируют:

• кто выделяет специалиста и на какой срок;
• кто ставит задачи в пределах выделенной загрузки;
• кто согласует срочное переключение;
• кто оценивает вклад и качество работы;
• кто разрешает конфликт между проектами.

Слабую, сбалансированную и сильную матрицу различают по объёму полномочий проектного руководителя. Переход между ними требует изменить права на ресурсы и решения. Просто назначить менеджера проекта точно недостаточно. Подробнее — в материале о матричной структуре проекта.

Внешняя поддержка полезна, когда руководители по-разному видят причины задержек или изменение затрагивает несколько бизнес-направлений. Независимый разбор помогает сопоставить позиции с фактами: маршрутами задач, загрузкой и действующими полномочиями. До начала работы стоит определить ожидаемые результаты проекта и участие внутренней команды.

Ассоциация организационного развития ODA предлагает консалтинг по организационному дизайну, распределению полномочий, процессному управлению и сопровождению изменений. На нашем сайте представлены разные форматы участия экспертов — от точечного разбора вопроса до работы над проектом. Состав задач и формат поддержки можно выбрать на странице консалтинга Ассоциации.