Корпоративный университет, который окупается: как связать обучение с бизнес-результатом

HR-функцию всё чаще называют «умирающей» или, по крайней мере, переживающей глубокую трансформацию. Решение задач, связанных с людьми, воспринимается в контексте оформления документов для работы, корпоративных мероприятий и регулярных экскурсий для новых сотрудников. А когда речь заходит про обучение — то тут, то там звучат призывы отстать от бизнес-подразделений с вечными тренингами, ИПР и оценками.

Давайте начнём с понятий.

В бизнесе, на мой взгляд, не хватает термина, чтобы точнее описать то, что понимается под корпоративным обучением. Возникает путаница: запускаются неверные форматы под определённые задачи, формируются неверные ожидания и подбирается команда, которая не сможет дать нужный бизнесу результат.

Когда мы говорим про обучение детей, то подразумеваем педагогику. Лев Выготский обозначал ее как среду, воздействующую на весь комплекс группы качеств личности:

• знания, умения и навыки;
• способы умственных действий;
• самоуправляющие механизмы личности;
• эмоционально-нравственная сфера;
• деятельностно-практическая среда.

И в этом случае задача педагога — направлять деятельность обучаемого в зоне ближайшего развития.

Задача педагогики — максимально широко познакомить с возможностями этого мира, определить способности и сформировать нормы и правила взаимодействия у подрастающих членов общества.

Когда говорим про обучение взрослых, вспоминаем принципы андрагогики Малкольма Ноулза, в которой решение о приобретении новых знаний принимает взрослый, обладающий определённым опытом, и результат обучения полностью зависит от ученика, который учится благодаря собственной мотивации, видя цель применения знаний и имея возможности практики.

Если посмотреть на деятельность корпоративных университетов, мы увидим нечто среднее: с одной стороны, много разговоров о практичности применения получаемых знаний, с другой — крайне низкая мотивация сотрудников к обучению на входе, принятие решений об обучении «сверху», большая доля геймификации и попыток создать ту самую «среду», которые чаще проваливаются из-за неверного выбора целевой аудитории. Если только это не корпоративный детский сад.

При создании корпоративного учебного центра или университета происходит та самая подмена понятий, с которыми мы пытаемся разобраться в этой статье. Бизнес — это не создание среды, в которой само что-то прорастает, это создание продуктов, которые покупают (или не покупают) клиенты. И если подойти к вопросу создания учебного подразделения как бизнес-единицы, то начинать необходимо однозначно не с проектирования курсов и покупки платформ.

В первую очередь важно определить стратегию, на которую будет работать подразделение обучения. Что нужно бизнесу?

• Онбординг как красивая картинка идеальной организации? Нет, нужен быстрый выход на результат, ввод в должность и встраивание в контекст компании, подключение к её коммуникационным каналам для быстрого решения задач. И если в компании жёсткая иерархия и динамичный режим сверхдостижений, то и онбординг не должен быть «ванильным» — он должен быть нацелен на формирование соответствующей команды.
• Тренинги продаж, включающие современные классификации и теории? Нет, нужно хорошее понимание не только продукта компании, но и бизнеса клиента, чтобы разобраться, в какой точке это сходится.
• Стратегические сессии с яркими мотивационными упражнениями? Нет, нужно, чтобы топ-менеджмент не играл в свои игры, а понимал свою управленческую роль, видел риски и угрозы действия в отрыве от команды, понимал вклад своего подразделения в общий результат, не боялся заявить о конфликте интересов и запросить поддержку.

Пока корпоративный университет воспринимается как сервисная функция, работающая реактивно, по-настоящему хороших продуктов он не произведёт. Если же проектировать его как бизнес-подразделение, начинать необходимо, как и любой бизнес, с определения ниши: для чего он будет работать, какой спрос на его деятельность будет и насколько это экономически оправдано.

Для создания корпоративного университета нужна команда, которая закрывает полноценное функционирование производства продукта — а не один руководитель, “многорукий многоног”, который умеет и лонгриды верстать, и LMS администрировать, и тренинги проводить, и всё это ещё и на полставки. «Сначала запустим, а там посмотрим, инвестировать или нет» — это провальная стратегия. Потому что вряд ли именно так запускали основной бизнес. В такие проекты вкладываются, если не деньгами, то временем и усилиями основателей, которые работают без выходных. Не стоит забывать, что наёмный руководитель подразделения — это не собственник-основатель стартапа.

Расчёт численности команды корпоративного университета должен идти через выявление количества FTE по компетенциям — от задач и объёмов. Как бы ни было это очевидно, часто поступают иначе. Команду учебного центра формируют из методологов и педагогов, функционал маркетинга не планируется вовсе, работа по продажам — даже если это внутренний продукт — не ведётся. Но почему-то ожидается бизнес-результат.

Важно, чтобы команду поддерживали выстроенные процессы и программное обеспечение для быстрой коммуникации. Если у современного отдела обучения в арсенале только почта и томик с методологиями — это примерно как производить продукцию на станках, видавших Форда. Качественное планирование проектов — залог успеха любого подразделения, и электронная почта вызовам современного мира уже давно не соответствует.

Стоит уделить время изучению целевой аудитории корпоративного обучения и разработке линейки образовательных продуктов. Их производство не должно появляться по волшебству в процессе «авось пригодится» и «генеральному тема понравилась» — оно должно быть чётко обосновано потребностью. К организации тренингов стоит подходить как к продаже, с применением маркетинговых инструментов вовлечения: взрослые люди сами принимают решения.

Неважно, внутренняя это экономика или внешняя, — это экономика.
До запуска подразделения должна появиться чёткая финмодель корпоративного университета, из которой видны и CAPEX, и OPEX, и считается стоимость внутреннего продукта, и есть стоимость продуктов и прогноз объёмов реализации. Пока, к сожалению, часто встречается только расчёт с одной стороны: ФОТ, обеспечение инфраструктуры, иногда затраты на рекламу курсов. Стоимость созданного продукта в расчёт не берётся, хотя по рынку средняя стоимость обучения известна, и если заложить её в модель, то сразу становится видно — есть ли выгода от разработки собственных курсов или или разумнее отдать это на аутсорс.

Примеры успешной в экономическом плане работы есть: в некоторых компаниях учебные центры становятся отдельными юрлицами, которые продают обучение на внешний рынок либо выполняют маркетинговую функцию, привлекая на сертифицированные курсы сотрудников своих клиентов и повышая узнаваемость бренда.

Есть ещё один очень важный «побочный эффект» хорошей работы корпоративного университета, который не идёт отдельной строчкой в каталоге обучений и на который не выставляют цену: зачастую обучающие мероприятия становятся проводником культуры организации, способствуют сплочению коллектива, выявляют проблемные зоны и повышают тот самый корпоративный дух. Но побочные эффекты не должны стать прикрытием для неэффективной работы базовых программ и основной деятельности подразделения.

Нерентабельные продукты могут быть только в отдельном блоке — инвестиционном, экспериментальном. Иногда такие проекты случаются, но важно их сразу выделять как имиджевый проект, как исследовательский, не считать в операционные расходы и смотреть пересечение уже с другим подразделением — R&D-функцией. И, кстати, исследовательская работа является серьёзным конкурентным преимуществом. Сейчас период, когда рынок информационных продуктов перегрет, интересны качественные и проработанные методики, подкреплённые практическими экспериментами. Но идти в это направление имеет смысл, когда основная часть структуры обучения уже хорошо отстроена.

Для того чтобы корпоративный университет окупался, стоит начать с того, чтобы определить деятельность этого подразделения как продуктовую, а не «вспомогательную» или «поддерживающую», и предпринимать необходимые меры для того, чтобы продукты стали успешными.