«Не приходите за тренингом — приходите с бизнес-проблемой»

Большинство компаний не знают реальной стоимости своего обучения. И ещё чаще не понимают, какой эффект оно даёт. Анастасия Бойцова объяснила, почему рынок корпоративного обучения держится на дорогой иллюзии и как построить систему, в которой каждый тренинг работает на бизнес-результат.

Анастасия Бойцова
Эксперт в области HR, обучения, оценки, организационного развития и внутренних коммуникаций с опытом более 17 лет. Действующий руководитель обучения,развития, оценки персонала и внутренних коммуникаций. Создает комплексные системы развития сотрудников для крупных производственных, добывающих, энергетических, логистических и финансовых компаний, объединяя обучение, корпоративную культуру и внутренние коммуникации в единую экосистему. Действительный член Ассоциации организационного развития.

Как правило, называют бюджет, который заложен на обучение: внешние курсы, тренинги, лицензии на платформы, иногда зарплату команды L&D. Но это лишь часть расходов.

Если считать реальную стоимость обучения, сумма обычно оказывается выше в 2–4 раза. Потому что почти никогда не учитывают стоимость рабочего времени сотрудников, время внутренних экспертов, руководителей, которые проводят адаптацию и наставничество, организационные затраты и потери производительности в период обучения.

Поэтому вопрос не столько в том, сколько компания тратит на обучение, сколько в том, понимает ли она полную стоимость развития сотрудников и какую отдачу получает от этих инвестиций.

Чаще всего недооценивают именно скрытые затраты.

В первую очередь — рабочее время сотрудников. Если на обучение ушло четыре часа, компания уже инвестировала не только стоимость курса, но и четыре часа рабочего времени каждого участника.
Вторая статья — время руководителей и внутренних экспертов. Во многих компаниях именно они проводят/разрабатывают/согласовывают большую часть обучения, но их вклад редко переводят в деньги.

Третья — снижение производительности в период внедрения новых навыков. Любое изменение сначала немного замедляет работу, и это тоже часть стоимости проекта.

И наконец, почти никто не считает стоимость неэффективного обучения, когда сотрудники проходят программы, которые в итоге никак не влияют на бизнес-результаты.

Само обучение редко дает измеримый эффект. Эффект создаёт изменение поведения сотрудников и внедрение управленческих практик.

Если говорить о моём опыте, то в большинстве компаний измеримый бизнес-результат дают далеко не все программы. Достаточно часто обучение становится самостоятельной активностью: люди учатся, получают хорошие оценки, но процессы и показатели бизнеса не меняются.

Обычно причина не в качестве тренинга, а в отсутствии связи между обучением, задачами подразделений, системой управления и последующим сопровождением тех, кто прошёл обучение, со стороны руководителей.

Чаще всего — сочетание сразу нескольких факторов.

Во-первых, компании покупают всё больше образовательных продуктов, но не пересматривают саму систему развития сотрудников.

Во-вторых, обучение редко встроено в рабочие процессы. После курса сотрудники возвращаются к прежнему способу работы, потому что ничего вокруг не изменилось.

И третья причина — отсутствие критериев успеха ещё до запуска программы. Если заранее не определить, какие показатели должны измениться после обучения и кто отвечает за внедрение новых практик, оценить результат потом практически невозможно.

Поэтому проблема чаще не в бюджете и не в качестве обучения, а в архитектуре всей системы.

Первичную диагностику можно провести за две-три недели.

Я обычно смотрю не на количество проведённых курсов, а на четыре вопроса:

1. Есть ли связь между обучением и бизнес-целями компании?
2. Меняется ли поведение сотрудников после обучения?
3. Поддерживают ли руководители применение новых навыков?
4. Есть ли измеримые изменения в бизнес-показателях подразделений?

Если говорить о метриках, наиболее показательными обычно оказываются скорость адаптации новых сотрудников, процент применения новых навыков в работе, производственные или коммерческие показатели подразделения после обучения и влияние на удержание сотрудников.

Управляемая система начинается не с выбора курсов, а с ответа на вопрос: какие изменения в бизнесе мы хотим получить?

В такой системе обучение связано со стратегией компании, корпоративной культурой, внутренними коммуникациями и управленческой практикой.

Каждая программа имеет понятную цель, критерии успеха, ответственных за внедрение и систему оценки результата.

Во многих компаниях обучение пока существует отдельно: HR организует мероприятия, сотрудники проходят курсы, а бизнес надеется, что это как-то повлияет на эффективность. Управляемая система строится по обратной логике — сначала прогнозируется бизнес-результат, потом под него разрабатывается программа развития.

Один из самых показательных проектов был реализован в федеральной сети АЗС с более чем 120 партнёрскими станциями и 8,5 тысячами сотрудников. Первоначальный запрос звучал довольно типично: нужно было увеличить продажи сопутствующих товаров за счёт обучения сотрудников.

Однако диагностика показала, что причина низких продаж была значительно глубже. На АЗС действовали жёсткие скрипты общения с клиентами, за отклонение от которых сотрудников штрафовали. В результате операторы были сосредоточены не на клиенте, а на том, чтобы не нарушить стандарт. Живой сервис фактически отсутствовал.

Мы поняли, что одного обучения линейного персонала будет недостаточно. Поэтому проект включал сразу несколько направлений. Во-первых, мы пересмотрели стандарты обслуживания, отказавшись от жёстких скриптов в пользу живого взаимодействия с клиентом и работы с его потребностями. Во-вторых, обучили сотрудников новым сервисным и коммуникационным навыкам. И, что особенно важно, параллельно обучали руководителей не сервису как таковому, а управлению сервисом: как ежедневно поддерживать новые стандарты, давать развивающую обратную связь, наблюдать за качеством обслуживания и закреплять нужные модели поведения в работе команды.

В результате средний чек по сопутствующим товарам вырос на 15% относительно плановых показателей. Но для меня главный результат был в другом. Сервис перестал быть темой только тренинга и стал частью ежедневного управления. Именно поэтому изменения удалось не просто запустить, а закрепить.
Пока сервисом управляет только отдел обучения, он заканчивается вместе с тренингом. Когда сервисом начинают управлять руководители, он становится частью корпоративной культуры и ежедневной работы.

Да, так бывает и очень часто.

Иногда компания говорит: «Нужно обучить руководителей управлению», а после диагностики выясняется, что проблема в отсутствии единых процессов, неясных зонах ответственности или противоречивой системе мотивации.

Обучение не может заменить управленческие решения. Если сотрудник знает, что делать, но не делает этого из-за системы целей, KPI или организационных барьеров, дополнительный курс ничего не изменит.
Поэтому хорошая диагностика иногда заканчивается неожиданным выводом: сначала нужно менять процессы или управленческую практику, а уже потом запускать обучение.

Чаще всего компании приходят не с проблемой, а уже с готовым запросом: «Нам нужен тренинг», «Нужно обучить руководителей», «Нужен курс по продажам» или «Нужно сократить бюджет на обучение».
Но это не запросы, это предположения о том, каким должно быть решение.

Гораздо ценнее, когда компания говорит о своей реальной боли. Например:

• новые сотрудники слишком долго выходят на производительность;
• сотрудники не предлагают клиентам дополнительные продукты;
• растёт текучесть после испытательного срока;
• стандарты есть, но никто их не соблюдает;
• качество сервиса отличается от смены к смене;
• обучение проходит, а поведение сотрудников не меняется.

Вот с такими запросами действительно стоит приходить. Потому что, когда есть понимание реальной бизнес-боли, можно провести диагностику и понять истинную причину проблемы. Иногда решением действительно становится обучение. Но довольно часто выясняется, что менять нужно систему адаптации, работу руководителей, процессы, внутренние коммуникации, систему мотивации или стандарты работы.

Я всегда говорю: не приходите за тренингом — приходите с бизнес-проблемой. Инструмент мы подберём после диагностики.

Самая дорогая ошибка — лечить симптом. Если компания просит «провести обучение», не разобравшись в причинах проблемы, она рискует потратить бюджет и не получить никаких изменений. Поэтому хороший консалтинг всегда начинается с вопроса «Что именно не работает в бизнесе?», а не «Какой тренинг провести?».