Как “успешная” трёхлетняя программа трансформации оказалась почти невыполненной: кейс из практики

Материал Ассоциации организационного развития (ODA). Кейс одного из членов сообщества.

Компания промышленного сектора три года шла по программе повышения эффективности: 12 подпрограмм, 118 проектов, десятки вовлечённых руководителей. Поэтому на встречу с внешним консультантом генеральный директор пришёл в абсолютной уверенности, что программа успешно реализуется, движение идёт, команда работает. Аудит показал другую картинку — из 118 проектов полностью завершены только четыре. Это меньше 4%.

Как бизнес приходит к такому результату — и не замечает этого три года? Разбираем на конкретных механизмах.

Генеральный директор пришёл на консультацию с запросом на аудит. Формулировка была спокойная: «Хотим посмотреть, что сделано, что нет, обновить программу и понять, как развиваться дальше». В его картине мира команда за три года прошла большой путь: работали над сокращением сроков ремонта, совершенствовали закупки, модернизировали оборудование, обучали людей, внедряли бережливые технологии, меняли культуру. При этом сам он констатировал, что конкурентоспособность не выросла, а рынок продолжает уходить к азиатским игрокам.

Здесь и появляется первая ловушка, характерная для программ трансформации: ощущение объёма проделанной работы подменяет оценку её результата. Руководитель искренне убеждён, что за три года сделано много, — потому что было много активности. Десятки совещаний, презентаций, командировок, отчётов. Но активность и результат — разные вещи.

Много проектов — это не достижение, а симптом

Когда организация одновременно ведёт 118 проектов, происходит несколько вещей сразу:

• люди перестают фокусироваться, особенно если один и тот же сотрудник задействован в нескольких инициативах
• проекты начинают конкурировать за ресурсы, время, внимание руководства
• ни один из проектов не получает достаточно внимания, чтобы быть доведённым до конца
• метрики успеха размываются

Программа трансформации, состоящая из 118 проектов, кажется масштабным замыслом, но на самом деле это признак того, что на старте не удалось расставить приоритеты. Правильный вопрос при планировании — не «что мы хотим улучшить», а «что мы обязательно должны завершить в этом году, чтобы бизнес получил результат».

Консультант предложил провести независимый опрос сотрудников, которых нововведения коснулись напрямую. Всего три вопроса.

1. Заметили ли сотрудники изменения?
2. Повлияло ли это на бизнес-результаты?
3. Какие проекты стоит продолжить, а какие остановить?

Через две недели данные легли на стол. Читая их, генеральный директор поделился своей интерпретацией: «У 80% проектов внедрённость 7–8 баллов из 10. Люди изменения заметили. 60% проектов повлияли на бизнес-результат. Большинство сотрудников хотят продолжать программу — значит, ценят её».

Формально всё звучит позитивно. Именно так это и работает: цифры одни, выводы — противоположные.

Иллюзия внедрённости

Внедрённость на 7–8 баллов из 10 — это не «почти сделано». Это делали-делали и не доделали. Из 118 проектов полностью внедрёнными (на оценку 10 из 10) оказались только четыре. Остальные — в разной степени незавершённости.

Сотрудники предложили остановить 22 проекта. Из них только 4 по объективной причине —цель достигнута и проект можно закрывать. Остальные 18 — потому что проекты потеряли актуальность за три года пути. То есть за это время бизнес-контекст изменился настолько, что часть замыслов трёхлетней давности стала неактуальной, — а компания продолжала над ними работать.

Реальная картина: из 118 проектов полностью реализованы и дали результат только четыре. Меньше 4%. Остальные проекты — на разных стадиях, причём часть из них “едет” по инерции, хотя никакого смысла и пользы для бизнеса уже не несёт.

Отдельного разбора заслуживает готовность команды продолжать почти все проекты. На первый взгляд это выглядит как высокая вовлечённость: люди верят в программу, готовы работать дальше. На практике за таким ответом часто стоит другая логика.

Когда проект идёт третий год без чёткого срока завершения, у команды формируется устойчивая модель: работать, но не заканчивать. Незавершённый проект — это отсутствие ответственности за результат.

• Пока проект «в процессе», претензий по итогам предъявлять некому.
• Пока проект «в процессе», можно проводить совещания, готовить статусы, участвовать в отчётности.
• Пока проект «в процессе», человек занят полезной с виду работой.

Команда, которая хочет продолжать 96 проектов из 118 после трёх лет их ведения, — это не команда, горящая идеей. Это команда, привыкшая к режиму «постоянных изменений» без обязательства эти изменения завершать.

Язык, который даёт подсказки

Отдельная тема — как первое лицо и его команда говорят о работе. Запись первой встречи с руководителем зафиксировала характерную и неочевидную на первый взгляд деталь: описывая программу трансформации, генеральный директор использовал глаголы несовершенного вида. «Работали», «занимались», «учили», «поделали». Совершенного вида — «сделали», «завершили», «внедрили», «получили результат» — почти не было.

Русский язык даёт возможность точно различать процесс и результат. «Делали» — это про действие, которое не привело к результату. «Сделали» — про действие, которое завершено. Когда в компании из совещания в совещание звучит «работали над» вместо «завершили», «прорабатывали» вместо «внедрили», «поделали» вместо «сделали» — это симптом. Культура фиксирует процесс, а не результат.

И задаёт этот тон первое лицо. Если генеральный директор докладывает совету директоров о том, что «работали над сокращением себестоимости», а не о том, что «сократили себестоимость на такую-то величину», — весь менеджмент считывает: результат необязателен, важно двигаться в правильном направлении.

Почему компания три года шла в неправильном направлении и не заметила этого? Ответ прост: изнутри такие вещи трудно увидеть.

Гендиректор погружен в оперативную работу и получает от команды позитивные сигналы: проекты идут, статусы обновляются, отчёты формируются. Команда искренне работает и отчитывается о прогрессе. Никто в системе не заинтересован остановиться и задать неудобный вопрос: «Мы за три года что-то завершили?»
Ценность внешнего взгляда — именно в том, что позволяет увидеть картинку целиком, без прикрас и “лазеек”. Консультант со стороны видит то, что внутри принято за норму. Задаёт вопросы, которые внутри задавать неловко или бессмысленно — свои давно перестали удивлять. Приносит цифры, к которым внутренняя команда пришла бы нескоро.

Внешняя экспертиза — это горькое лекарство. Услышать, что из 118 проектов завершены только четыре, — тяжело. Ещё тяжелее — увидеть, что причина в собственной культуре. Но именно в такие моменты становятся возможными настоящие изменения.

Сегодняшний кейс — не редкое исключение. С похожими ситуациями сталкиваются десятки компаний, и не все они находят выход самостоятельно. Ассоциация организационного развития объединяет практиков и внешних консультантов, которые прошли через подобные проекты в разных отраслях.

Мы помогаем увидеть то, что не видно изнутри, — и довести программу изменений до результата, если вам, конечно, уже надоело симулировать результаты и утешать себя долгоиграющими проектами.
Если ваша программа трансформации идёт дольше, чем планировалось, а число завершённых проектов не растёт — это повод для внешнего аудита. Обращайтесь: info@orgdevworld.ru или через форму на сайте.

Программа трансформации не измеряется количеством запущенных проектов. Она измеряется количеством завершённых.

Оценки внедрённости 7–8 баллов из 10 — это не «почти», это «незавершено». Частичное внедрение не даёт результата бизнесу.

Готовность команды продолжать «все проекты» — не признак вовлечённости. Часто это признак культуры, в которой процесс важнее результата.

Язык компании — это её культура. Если в отчётах и на совещаниях звучит «делали» вместо «сделали», трансформация рискует закончитьсятем же, чем в этом кейсе: движением без итога.

Компания сконцентрировала усилия на наиболее значимых проектах, предварительно ранжировав их по степени влияния на выручку/стратегию. Это позволило им завершить приоритетные проекты на 100%, а не "галопом" проходиться по всем направлениям сразу. Часть проектов остановили как потерявшие смысл. Начали менять язык управленческих совещаний. Перестройка культуры займет время, но без такой перестройки любая следующая программа закончится очередными 4% сделанного за 3 года.