Как мы ломали культуру страха в металлургической компании: вызовы и решения

Когда я только начала работать с этой компанией, ключевая цель — повысить производительность труда — не казалась сверхсложной. Но потом, изучив атмосферу на производстве, я обнаружила, что стартовые условия блокируют привычные методы работы. Нужно было сначала сформировать у сотрудников культуру инициативы, нацеленности на результат и развитие.

Опишу основные проблемы.

1. Атмосфера страха и недоверия. Сотрудники боялись проявлять инициативу, по любому поводу опасались осуждения или увольнения. Это настроение хорошо передавала распространенная среди них фраза: «Мы здесь были всегда, а вы приходите ненадолго и уходите». Люди были уверены, что просто «пересидят» любые нововведения, и все будет по-прежнему.
2. Жесткая иерархия. Организационная структура была очень сложной — по 10-12 уровней подчинения. Это полностью блокировало прямое общение. Чтобы поговорить с рядовым рабочим, нужно было пройти всю цепочку: он сначала звал старшего рабочего, тот — мастера, мастер — начальника участка и так далее, вплоть до заместителя начальника цеха. И даже тогда рабочий начинал говорить с нами только после согласования руководства.
3. Низкая вовлеченность и неверие в изменения. Нам нужно было собрать команды из инициативных сотрудников для проектов по операционным улучшениям — реинжинирингу. Мы использовали все доступные каналы коммуникации, но люди не шли сами. И сопротивление линейных руководителей было высоким. Они, конечно, направляли работников в проекты — но чаще всего не самых лучших и перспективных, а тех, кого было «не жалко» отрядить на 1-3 месяца.

Из этих укоренившихся проблем логично вырастали причины пассивности:

• Люди не верили в результат — думали, что ничего в компании по-настоящему не изменится, а линейные руководители убеждали, что никаких инициатив вводить не будут
• Каждый боялся прослыть «выскочкой» и навлечь неприязнь коллег или руководства
• Угроза увольнения — сотрудники опасались, что за активность их начнут третировать, а то и вовсе уволят

Чтобы начать работать на результат, надо было в корне переломить ситуацию.

Мы с командой подготовили комплексную стратегию по ключевым направлениям.

1. Перестройка коммуникации

Усилили информационную поддержку, начали сами ходить по цехам и подразделениям, чтобы найти интересных, перспективных сотрудников. Сначала беседовали, а затем проводили отбор, оценивая аналитические способности, кругозор, смелость и готовность высказывать свое мнение. Так сформировали первую пилотную группу, с которой начали внедрять инструменты бережливого производства (Lean) и запускать проекты по реинжинирингу.

Параллельно мы разрабатывали систему, которая должна была, во-первых, показать людям, что работа может быть организована по-другому, во-вторых — мотивировать их активно участвовать в изменениях.

Сначала люди боялись рот открыть, но постепенно атмосфера начала выравниваться. Работники осознали, что у них есть прямой канал связи — если какие-то вопросы вызывают беспокойство и требуют решения, можно сказать об этом напрямую топ-руководителю, например, уровня вице-президента.

2. Работа с репутацией и признанием

Мы сделали успехи проектных команд максимально видимыми для всей компании. О каждом шаге, каждой инициативе и победе рассказывали в корпоративных СМИ, которые в компании были очень развиты. Направляли команды на другие предприятия холдинга, чтобы они делились опытом и перенимали лучшие практики. Выдвигали наших лидеров на корпоративные конкурсы.

Через год в конкурсах участвовало уже около 300-400 человек со всех площадок. Мы их поощряли, а главной наградой было дополнительное обучение и развитие.

3. Карьерный лифт

Участвовать в проектах по реинжинирингу стало не только престижно и почетно, но и выгодно. Мы создали систему, которая открывала сотрудникам возможности для быстрого карьерного роста. Руководители и топ-менеджеры активно приглашали успешных участников проектов на более высокие и ответственные должности.

Со временем участие в проекте стало признанной привилегией. Попасть в команду могли лишь наиболее выдающиеся сотрудники. Ведь проект превратился не просто в карьерную лестницу, а в «скоростной лифт». Сотрудник, как правило, возвращался не на свою прежнюю должность. Его «забирали» к себе: руководитель проекта — на повышение, топ-менеджер или даже вице-президент — в свое прямое подчинение. Лифт работал, даже если сотрудник был начинающим специалистом. Например, после первых двух проектов 90% участников вернулись на позиции на 1-3 уровня выше или перешли в другие подразделения.

Мы отслеживали судьбу каждого после завершения краткосрочных проектов. Предлагали поддержку:

• персональные консультации по принципу «телефона доверия»
• кураторство при всех кадровых передвижениях
• защиту интересов сотрудников и помощь в адаптации на новых ролях

4. Материальная мотивация

Внедрили модель оплаты, которая гарантировала сотрудникам сохранение среднего заработка по основному месту на время работы в команде проекта. Люди могли полностью сосредоточиться на задачах, не беспокоясь о сохранении дохода.

После успешной реализации проекта команда получала премию из общего фонда, размер которого зависел от экономического эффекта инициативы.
Позже систему доработали: сотрудники стали получать дополнительное вознаграждение — процент от экономического эффекта за предложенные инициативы.

5. Комплексный подход

Людей мотивировали не только деньгами и карьерой, но и созданием среды, основанной на доверии, признании и реальных возможностях. Сотрудники видели, что их идеи, в успех которых поначалу никто не верил, действительно внедряли в компании. При этом авторы инициатив получали публичное признание.

Кстати, тот самый сотрудник, несмотря на сложный старт, в итоге вырос до начальника цеха.

Нам удалось сформировать в компании культуру непрерывных улучшений и инициативности. Участники проектов получили не только признание и материальное вознаграждение, но и реальный карьерный рост. А главное — идеи сотрудников стали массово внедрять в производство.

Комплексный подход должен сочетать и материальные стимулы, и возможности для профессионального роста, и публичную демонстрацию реальных результатов. Когда сотрудники видят, что их усилия приводят к конкретным изменениям, это становится самой сильной мотивацией.

Оригинал материала опубликован Zarplata.ru

Читайте другие статьи эксперта: Скрытые бонусы в промышленности

Подписывайтесь на канал Ассоциации организационного развития ODA