В современной корпоративной архитектуре общие центры обслуживания (ОЦО) давно перестали восприниматься исключительно как инструмент сокращения операционных затрат. Сегодня это сложные сервисные экосистемы. ОЦО забирают на себя рутинные и транзакционные функции, выстраивают единые стандарты качества, внедряют сквозную автоматизацию и становятся «нервной системой» бизнеса, обеспечивая предсказуемость, прозрачность и скорость принятия решений.
Однако за внешней логикой «фабрики операций» скрывается ряд управленческих вызовов: как избежать иллюзии экономии, сохранить баланс между жесткой стандартизацией и бизнес-гибкостью, измерить нематериальный вклад в клиентский опыт и сохранить вовлеченность персонала в условиях ускоряющейся автоматизации?
О решении этих задач мы поговорили с Кирой ЛАПИНОЙ, директором ОЦО компании «Северсталь», который за последние годы прошел путь от внутреннего сервисного подразделения до партнера, работающего как с материнской компанией, так и с внешними клиентами.
Кира, как изменилась миссия подразделения за последние 3–5 лет и какой вы видите его роль в горизонте 2026–2027 годов?
Базовая миссия остается неизменной: мы по-прежнему стремимся предоставлять качественный сервис при минимальной стоимости. Но изменился контекст нашей работы. Сегодня мы обслуживаем не только «Северсталь», но и внешние рыночные компании. Это смещает акценты: уже недостаточно просто работать «дешево» для внутреннего заказчика. Важно создавать максимальную ценность.
На практике это означает: если мы видим возможность оптимизировать процесс, снизить трудозатраты или применить лучшие рыночные практики — инициируем изменения, предлагаем решения и реализуем их. Так мы развиваемся сами и помогаем развиваться нашим клиентам.
В горизонте 2026–2027 годов ОЦО продолжат эволюционировать от сервисных «тылов» к центрам компетенций и инноваций. Стандартизация останется фундаментом, но главными драйверами станут данные, кросс-функциональная гибкость и человеческий капитал. Будут выигрывать те компании, где процессы, люди и стратегии работают на одну цель — создавать ценность, которую легко измерить и трудно повторить.
Базовая миссия остается неизменной: мы по-прежнему стремимся предоставлять качественный сервис при минимальной стоимости. Но изменился контекст нашей работы. Сегодня мы обслуживаем не только «Северсталь», но и внешние рыночные компании. Это смещает акценты: уже недостаточно просто работать «дешево» для внутреннего заказчика. Важно создавать максимальную ценность.
На практике это означает: если мы видим возможность оптимизировать процесс, снизить трудозатраты или применить лучшие рыночные практики — инициируем изменения, предлагаем решения и реализуем их. Так мы развиваемся сами и помогаем развиваться нашим клиентам.
В горизонте 2026–2027 годов ОЦО продолжат эволюционировать от сервисных «тылов» к центрам компетенций и инноваций. Стандартизация останется фундаментом, но главными драйверами станут данные, кросс-функциональная гибкость и человеческий капитал. Будут выигрывать те компании, где процессы, люди и стратегии работают на одну цель — создавать ценность, которую легко измерить и трудно повторить.
Многие компании создают ОЦО ради экономии, но сталкиваются с «эффектом черной дыры». По каким критериям вы определяете, что ОЦО создает реальную ценность?
Давайте разберемся: эффект «черной дыры» — это реальность или иллюзия «в головах»? Часто он возникает, потому что руководство впервые видит полную картину затрат. Раньше ресурсы были «размазаны» по подразделениям, и никто не оценивал их в совокупности. Когда всё собирается в одном месте, становятся видны не только оклады, но и премии, налоги, накладные расходы, затраты на ИТ-инфраструктуру — и сумма действительно выглядит внушительно.
Вторая ошибка — отсутствие четких целей. Нет задач ни по снижению стоимости, ни по повышению качества, ни по развитию. Подразделение создали — и дальше оно должно «как-то само» работать.
Третий момент — процессы. Многие думают: достаточно один раз их описать, нарисовать схемы, настроить — и система готова. Но так не работает. Для устойчивого развития нужна управленческая надстройка: контроль качества, работа с клиентским опытом, инцидент-менеджмент и так далее — те функции, которые будут совершенствовать процессы. Без этого механизма «фабрика операций» не становится саморазвивающейся системой.
Давайте разберемся: эффект «черной дыры» — это реальность или иллюзия «в головах»? Часто он возникает, потому что руководство впервые видит полную картину затрат. Раньше ресурсы были «размазаны» по подразделениям, и никто не оценивал их в совокупности. Когда всё собирается в одном месте, становятся видны не только оклады, но и премии, налоги, накладные расходы, затраты на ИТ-инфраструктуру — и сумма действительно выглядит внушительно.
Вторая ошибка — отсутствие четких целей. Нет задач ни по снижению стоимости, ни по повышению качества, ни по развитию. Подразделение создали — и дальше оно должно «как-то само» работать.
Третий момент — процессы. Многие думают: достаточно один раз их описать, нарисовать схемы, настроить — и система готова. Но так не работает. Для устойчивого развития нужна управленческая надстройка: контроль качества, работа с клиентским опытом, инцидент-менеджмент и так далее — те функции, которые будут совершенствовать процессы. Без этого механизма «фабрика операций» не становится саморазвивающейся системой.
Как вы выстраиваете баланс между стандартизацией и гибкостью?
Мы всегда начинаем со стандартизации: это быстрее, дешевле и требует меньше ресурсов. Но затем обязательно вступаем в диалог с заказчиком. По каждой функции у нас есть единый представитель бизнеса, который помогает понять: где гибкость критически важна, а где лучше сохранить стандарт и контролировать стоимость.
Иногда за запросом на гибкость скрывается желание получить дополнительные ресурсы. Это нормально — так устроена организационная динамика. В таких случаях мы выносим вопрос на уровень центрального заказчика и совместно оцениваем приоритетность решения для бизнеса.
Здесь важны три вещи: определенная смелость и внутренний авторитет, чтобы не соглашаться на любые требования; интуиция, чтобы чувствовать реальные потребности; и навык договариваться, объясняя общую цель и ценность предлагаемых решений.
Мы всегда начинаем со стандартизации: это быстрее, дешевле и требует меньше ресурсов. Но затем обязательно вступаем в диалог с заказчиком. По каждой функции у нас есть единый представитель бизнеса, который помогает понять: где гибкость критически важна, а где лучше сохранить стандарт и контролировать стоимость.
Иногда за запросом на гибкость скрывается желание получить дополнительные ресурсы. Это нормально — так устроена организационная динамика. В таких случаях мы выносим вопрос на уровень центрального заказчика и совместно оцениваем приоритетность решения для бизнеса.
Здесь важны три вещи: определенная смелость и внутренний авторитет, чтобы не соглашаться на любые требования; интуиция, чтобы чувствовать реальные потребности; и навык договариваться, объясняя общую цель и ценность предлагаемых решений.
Как вы удерживаете вовлеченность сотрудников и развиваете их?
У нас средний возраст команды ниже, чем в традиционных структурах, и это определяет подход. Мы создаем среду, в которой сотруднику интересно расти: он видит возможность реализовать себя, внести вклад в общее дело и получить признание.
Важно давать людям пространство для инициативы: проявить экспертизу, возглавить сильный проект, освоить новый инструмент, предложить улучшение. Когда человек видит, что его идеи работают, — вовлеченность растет.
Из практик, которые точно работают: форматы с элементом здорового соревнования. Марафоны, хакатоны, игровые механики с публичной демонстрацией результатов. Команды показывают, чего добились, делятся опытом — это мотивирует, развивает и укрепляет корпоративную культуру.
У нас средний возраст команды ниже, чем в традиционных структурах, и это определяет подход. Мы создаем среду, в которой сотруднику интересно расти: он видит возможность реализовать себя, внести вклад в общее дело и получить признание.
Важно давать людям пространство для инициативы: проявить экспертизу, возглавить сильный проект, освоить новый инструмент, предложить улучшение. Когда человек видит, что его идеи работают, — вовлеченность растет.
Из практик, которые точно работают: форматы с элементом здорового соревнования. Марафоны, хакатоны, игровые механики с публичной демонстрацией результатов. Команды показывают, чего добились, делятся опытом — это мотивирует, развивает и укрепляет корпоративную культуру.
Как вы работаете с сопротивлением при внедрении изменений?
Главный инструмент — коммуникация. Не разовая, а последовательная и каскадная. Люди по природе не любят меняться: надеются, что достаточно подождать, и всё «рассосется» само. Поэтому важно, чтобы на всех уровнях — от топ-менеджмента до линейных руководителей — звучала одна и та же позиция.
Если сопротивление исходит от руководителя, нужна индивидуальная работа: обсуждение его роли, корректировка целей, прояснение его перспектив.
Второй ключевой момент — контроль приживаемости. Не «внедрили и забыли», а отслеживаем метрики, анализируем. Здесь незаменим принцип «гемба»: руководитель лично идет на место, смотрит, как процесс работает на практике. Это помогает вовремя увидеть проблемы и скорректировать подход.
И третье: те, кто внедряет изменения, должны отвечать не только за запуск, но и за результат, пользовательский опыт и приживаемость решения. Это обязательно должно быть заложено в их цели и показатели.
Главный инструмент — коммуникация. Не разовая, а последовательная и каскадная. Люди по природе не любят меняться: надеются, что достаточно подождать, и всё «рассосется» само. Поэтому важно, чтобы на всех уровнях — от топ-менеджмента до линейных руководителей — звучала одна и та же позиция.
Если сопротивление исходит от руководителя, нужна индивидуальная работа: обсуждение его роли, корректировка целей, прояснение его перспектив.
Второй ключевой момент — контроль приживаемости. Не «внедрили и забыли», а отслеживаем метрики, анализируем. Здесь незаменим принцип «гемба»: руководитель лично идет на место, смотрит, как процесс работает на практике. Это помогает вовремя увидеть проблемы и скорректировать подход.
И третье: те, кто внедряет изменения, должны отвечать не только за запуск, но и за результат, пользовательский опыт и приживаемость решения. Это обязательно должно быть заложено в их цели и показатели.
Какие нематериальные метрики для вас важны?
Мне ближе не деление на «материальные» и «нематериальные» показатели, а разделение по типу деятельности: операционный контур (RUN) и трансформационный (CHANGE).
RUN — это про стабильность и постоянные улучшения. CHANGE — про рост, инновации и развитие новых компетенций.
В обоих случаях метрики комплексные: они включают качество сервиса, клиентскую ценность, скорость внедрения, уровень вовлеченности. Где-то результат выражается в деньгах, где-то — в достижении целевого состояния, которое потом можно измерить.
Главное — не перечень конкретных KPI, а правильная структура: разложить деятельность на направления и внутри каждого определить, что действительно важно отслеживать.
Мне ближе не деление на «материальные» и «нематериальные» показатели, а разделение по типу деятельности: операционный контур (RUN) и трансформационный (CHANGE).
RUN — это про стабильность и постоянные улучшения. CHANGE — про рост, инновации и развитие новых компетенций.
В обоих случаях метрики комплексные: они включают качество сервиса, клиентскую ценность, скорость внедрения, уровень вовлеченности. Где-то результат выражается в деньгах, где-то — в достижении целевого состояния, которое потом можно измерить.
Главное — не перечень конкретных KPI, а правильная структура: разложить деятельность на направления и внутри каждого определить, что действительно важно отслеживать.
Что происходит с сотрудниками при автоматизации процессов?
Раньше автоматизация происходила медленнее, и высвобождение ресурсов компенсировалось ростом нагрузки: появлялись новые клиенты, новые задачи, людей скорее не хватало.
Сегодня темп изменился, и мы видим ситуации, когда часть функций действительно автоматизируется быстрее, чем возникает новая нагрузка.
Частично это компенсируется естественными факторами — например, декретными отпусками, новыми задачами — но не полностью. Поэтому мы честно говорим команде: наша задача — не перепрофилировать все позиции любой ценой, а двигаться вперед, внедрять технологии, повышать эффективность.
Дальше выбор за сотрудником. Можно остаться в зоне комфорта — но тогда его ценность на рынке труда снижается. А можно включиться в изменения: освоить новые навыки, стать специалистом нового типа, получить конкурентное преимущество.
Те, кто выбирает развитие, как правило, остаются: у них есть поддерживающая среда, единомышленники и инструменты для реализации идей.
Раньше автоматизация происходила медленнее, и высвобождение ресурсов компенсировалось ростом нагрузки: появлялись новые клиенты, новые задачи, людей скорее не хватало.
Сегодня темп изменился, и мы видим ситуации, когда часть функций действительно автоматизируется быстрее, чем возникает новая нагрузка.
Частично это компенсируется естественными факторами — например, декретными отпусками, новыми задачами — но не полностью. Поэтому мы честно говорим команде: наша задача — не перепрофилировать все позиции любой ценой, а двигаться вперед, внедрять технологии, повышать эффективность.
Дальше выбор за сотрудником. Можно остаться в зоне комфорта — но тогда его ценность на рынке труда снижается. А можно включиться в изменения: освоить новые навыки, стать специалистом нового типа, получить конкурентное преимущество.
Те, кто выбирает развитие, как правило, остаются: у них есть поддерживающая среда, единомышленники и инструменты для реализации идей.
Какие KPI для ОЦО являются стратегическими? Как вы избегаете оптимизации ради метрик?
Ключевой принцип: у ОЦО не может быть стратегических KPI в отрыве от стратегии компании. Мы — часть общей системы, и наши показатели декомпозируются из корпоративных целей.
Если приоритет бизнеса — клиентский сервис, наши метрики фокусируются на качестве взаимодействия: скорость обработки запросов, удовлетворенность клиентов, точность документов. Если фокус на себестоимости — мы измеряем производительность, эффективность процессов, внутренние улучшения. Если драйвер — цифровизация, то ключевыми становятся внедрение решений, их приживаемость и измеримый бизнес-эффект.
Такой подход защищает от «оптимизации ради оптимизации». Мы всегда смотрим не на сам показатель, а на конечный результат для бизнеса.
Ключевой принцип: у ОЦО не может быть стратегических KPI в отрыве от стратегии компании. Мы — часть общей системы, и наши показатели декомпозируются из корпоративных целей.
Если приоритет бизнеса — клиентский сервис, наши метрики фокусируются на качестве взаимодействия: скорость обработки запросов, удовлетворенность клиентов, точность документов. Если фокус на себестоимости — мы измеряем производительность, эффективность процессов, внутренние улучшения. Если драйвер — цифровизация, то ключевыми становятся внедрение решений, их приживаемость и измеримый бизнес-эффект.
Такой подход защищает от «оптимизации ради оптимизации». Мы всегда смотрим не на сам показатель, а на конечный результат для бизнеса.
Какой главный совет вы бы дали компаниям, запускающим ОЦО?
Универсального рецепта нет — каждый кейс уникален. Но если выделять самое важное, я всегда подчеркиваю: нужен сильный спонсор изменений.
Это должен быть топ-менеджер, который не просто поддерживает идею на словах, а реально владеет бюджетом, имеет полномочия и авторитет, чтобы преодолевать сопротивление. Потому что сопротивление будет обязательно.
Мы видели много примеров, когда проекты начинались бодро, но потом буксовали: подразделения возвращали функции себе, поддержка ослабевала, инициатива затухала. Сильный спонсор помогает пройти этот критический этап. Если он есть — трансформация реализуется. Если нет — результат, скорее всего, будет ограниченным.
Это правило работает не только для ОЦО, но и для любых масштабных изменений в компании.
Успешный ОЦО сегодня — это не «фабрика транзакций», а стратегический партнер бизнеса, где эффективность измеряется не только сэкономленными ресурсами, но и качеством сервиса, скоростью адаптации и способностью превращать операционные процессы в источник конкурентного преимущества.
Универсального рецепта нет — каждый кейс уникален. Но если выделять самое важное, я всегда подчеркиваю: нужен сильный спонсор изменений.
Это должен быть топ-менеджер, который не просто поддерживает идею на словах, а реально владеет бюджетом, имеет полномочия и авторитет, чтобы преодолевать сопротивление. Потому что сопротивление будет обязательно.
Мы видели много примеров, когда проекты начинались бодро, но потом буксовали: подразделения возвращали функции себе, поддержка ослабевала, инициатива затухала. Сильный спонсор помогает пройти этот критический этап. Если он есть — трансформация реализуется. Если нет — результат, скорее всего, будет ограниченным.
Это правило работает не только для ОЦО, но и для любых масштабных изменений в компании.
Успешный ОЦО сегодня — это не «фабрика транзакций», а стратегический партнер бизнеса, где эффективность измеряется не только сэкономленными ресурсами, но и качеством сервиса, скоростью адаптации и способностью превращать операционные процессы в источник конкурентного преимущества.
Регистрация на Форум "Развитие и эффективность организаций"
