Часто компании запускают масштабные цифровые проекты, но не получают ожидаемого эффекта. Почему? Потому что автоматизация без четкой стратегии и изменений в процессах — это просто дорогая иллюзия эффективности.
В преддверие Форума “Развитие и эффективность организаций” один из спикеров Михаил Монтрель, генеральный директор КорТех, ex-IDS, поделился своим опытом реализации проектов цифровизации в компаниях нефтегазового и фармацевтического секторов.
Михаил, расскажите о проекте цифровизации в нефтегазовой компании, почему в нем возникла необходимость?
В любой сфере поиск путей автоматизации содержит не только внутренние пожелания заказчика, но и внешние условия по рынку.
В свое время на рынке нефтесервисных услуг сформировалась устойчивая тенденция: основные заказчики стремились максимально снизить стоимость услуг. Это вынуждало участников рынка искать пути для оптимизации процессов и повышения эффективности. Таким образом, внешний рыночный контекст диктовал необходимость внедрения новых решений.
Внутренний фактор связан с динамическим ростом компании, в которой я работал. За три года численность сотрудников увеличилась в пять раз — с менее тысячи до четырех тысяч человек, а число буровых бригад выросло с 12 до 61. Параллельно расширялся парк специализированной техники, достигнув отметки в 320 единиц. Быстрый рост поставил перед руководством новую задачу — сохранить операционную эффективность в условиях значительного увеличения масштабов производства.
При небольшом количестве буровых бригад контролировать процессы можно было вручную. Руководство могло детально отслеживать работу каждой бригады, регулярно анализируя ключевые показатели. Увеличение количества бригад сделало такой подход неэффективным. Простым наращиванием штата проблему решить не получалось.
Появилась необходимость внедрять систему автоматического сбора и анализа данных. Это позволило бы оперативно выявлять проблемные участки и фокусировать усилия инженерного состава именно на тех объектах, которые нуждались во вмешательстве.
Еще один внутренний фактор – это риски процесса бурения нефтяных и газовых скважин. Инциденты и происшествия на объектах возникают ежедневно. Это обусловлено сложностью самого процесса: значительная часть работ проходит под землёй, нет возможности для визуального наблюдения.
Информация о подземных работах поступает через ограниченные каналы связи, забойные телеметрические системы. Оборудование для получения этих данных дорогостоящее.
Ввиду, опять же, высокой аварийности возникла необходимость постоянно отслеживать количество ресурсов: наличие топлива, запасных частей, инструмента, транспорта и специальной техники. Управление процессами ресурсного обеспечения в небольших масштабах возможно вручную, однако с увеличением числа объектов необходим автоматизированный подход.
Какое цифровое решение вы нашли?
Перед разработкой новой системы мы проанализировали рынок и выяснили, что нет решений, сочетающих функции инженерного контроля и управления ресурсами.
Тогда термин MES (Manufacturing Execution System – система управления производственными процессами) только зарождался. В России разработок систем категории MES вообще не было. А на международном рынке только год-два как такие системы выделились в отдельную категорию.
Мы не могли даже воспользоваться чужой практикой, и решили самостоятельно разрабатывать систему.
Наша главная цель заключалась в обеспечении контроля производственных процессов — сборе статистики для выявлении скрытых закономерностей в работе оборудования и процессе бурения, а также сравнении различных объектов со схожими условиями.
Это должно было способствовать снижению рисков.
В течение года мы занимались подготовительной работой: собирали функциональные требования, обсуждали, продумывали. А саму систему разработали от нуля до прототипа за 3,5 месяца. Экстремально быстро.
Как разрабатывали новую систему, с какими вызовами столкнулись?
Из-за особенностей работы на множестве удаленных объектов в разных регионах и с участием множества подрядчиков, часто бывало сложно получить полную картину происходящего на каждом объекте. Статистика по снижению аварийности возможна лишь на основе длительных наблюдений и сравнений данных за большие временные промежутки.
Мы разработали информационную систему, изначально ориентированную на нужды инженерии, но впоследствии поняли, что она способна охватить гораздо больше аспектов операционной деятельности. Система может собирать данные, полезные для службы материально-технического обеспечения. Например, статистику по расходу ключевых ресурсов на объектах: топлива, транспорта, запчастей и т.д.
Таким образом информационная система помогала выявлять случаи перерасхода ресурсов за счет анализа статистических данных и сравнения фактического потребления с нормативными и средними показателями. В системе было более 300 инженерных параметров, коррелирующих между собой, которые, в том числе, влияли на ресурсное потребление.
Также можно было анализировать данные в помощь службе HR, так как квалификация персонала напрямую влияет на производительность и частоту аварий.
Важной частью внедрения системы стала подготовка персонала. Довольно сложной задачей было обучить порядка 240 человек непосредственно в местах, удаленных друг от друга. Мы создали технологию тиражирования знаний, включающую обучение сотрудников на местах, разработку инструкций и методических рекомендаций. И когда происходила ротация, новые кадры также включались в процесс онбординга.
С какими сложностями столкнулись в проекте автоматизации?
На операционном уровне со стороны персонала встречали сопротивление внедрению ИТ-системы. Но здесь очень важно действовать стратегически. Один из элементов этой стратегии – высокая скорость запуска решения. Первые 50 бригад были подключены к системе за 2,5 месяца. “Задний ход” дать уже было нельзя. Люди получили инструментарий, с которым надо работать.
До этого мы, конечно, готовились: по буровым ездили “летучие” бригады, обучали. И требования были последовательными: сначала мы ввели блок инженерного учёта, затем добавили ресурсный учет и контроль. Был сформирован Департамент контроля операционной деятельности, команда инженеров (сотрудников данного департамента) начала сигнализировать о превышении норм, что помогло повысить прозрачность процессов.
Но наиболее серьезное сопротивление шло от топ-менеджеров. В целом, автоматизация может показать неэффективность их работы по определенным показателям, и убыточность поддерживаемых ими проектов.
Как перебороть сопротивление? Я называю это правилом трех “У” – умолять, угрожать, упрашивать. Но, кроме этого, исходная инициатива должна исходить от собственника компании. Еще – заинтересовать. Как ни крути, мы все работаем в интересах одной компании.
Какой эффект получили от внедрения системы инженерного и ресурсного контроля?
По итогам внедрения системы были реорганизованы процессы контроля, что обеспечило ежедневный мониторинг соблюдения инженерных показателей. Инженеры-аналитики, опираясь на статистику, определяли необходимое ресурсное потребление для каждого объекта.
В целом проект стоимостью 94 млн рублей принес 860 млн. рублей проектной экономии, и 390 млн. рублей реальной экономии за первый год при выручке компании порядка 26 млрд.
Что важно учесть при принятии решения о цифровизации процессов?
Я бы отметил три момента.
Во-первых, любая масштабная автоматизация должна основываться на стратегии, согласованной со стратегическим развитием компании. Без этого невозможно достичь существенных результатов, так как автоматизация требует долгосрочного планирования (3-5 лет) и учета будущих потребностей бизнеса.
Во-вторых, автоматизация сама по себе не обеспечивает повышение эффективности, если не сопровождать ее изменениями в системе управления. Необходимо, в первую очередь, принимать управленческие решения, такие как реорганизация подразделений, пересмотр цен и технологий, выход в более рентабельные сегменты рынка. Только комплексное сочетание цифровой трансформации и изменений бизнес-модели может привести к реальному повышению операционной эффективности. Иначе инвестиции в информационные системы окажутся бесполезными.
В-третьих, перед стартом проекта цифровизации важно четко определить цель и ожидаемый результат. Принятие решения о реализации проекта требует инвестиционного анализа. Оценивайте, насколько вложения оправданы потенциальной выгодой. Важно понимать, как будет использоваться полученная информация. Без этого внедрение цифровых продуктов теряет смысл.
Проекты цифровизации обеспечивают менеджмент важной информацией для принятия управленческих решений. Даже при достижении максимальной эффективности всегда остаются возможности для улучшения – так что информации много не бывает.
В преддверие Форума “Развитие и эффективность организаций” один из спикеров Михаил Монтрель, генеральный директор КорТех, ex-IDS, поделился своим опытом реализации проектов цифровизации в компаниях нефтегазового и фармацевтического секторов.
Михаил, расскажите о проекте цифровизации в нефтегазовой компании, почему в нем возникла необходимость?
В любой сфере поиск путей автоматизации содержит не только внутренние пожелания заказчика, но и внешние условия по рынку.
В свое время на рынке нефтесервисных услуг сформировалась устойчивая тенденция: основные заказчики стремились максимально снизить стоимость услуг. Это вынуждало участников рынка искать пути для оптимизации процессов и повышения эффективности. Таким образом, внешний рыночный контекст диктовал необходимость внедрения новых решений.
Внутренний фактор связан с динамическим ростом компании, в которой я работал. За три года численность сотрудников увеличилась в пять раз — с менее тысячи до четырех тысяч человек, а число буровых бригад выросло с 12 до 61. Параллельно расширялся парк специализированной техники, достигнув отметки в 320 единиц. Быстрый рост поставил перед руководством новую задачу — сохранить операционную эффективность в условиях значительного увеличения масштабов производства.
При небольшом количестве буровых бригад контролировать процессы можно было вручную. Руководство могло детально отслеживать работу каждой бригады, регулярно анализируя ключевые показатели. Увеличение количества бригад сделало такой подход неэффективным. Простым наращиванием штата проблему решить не получалось.
Появилась необходимость внедрять систему автоматического сбора и анализа данных. Это позволило бы оперативно выявлять проблемные участки и фокусировать усилия инженерного состава именно на тех объектах, которые нуждались во вмешательстве.
Еще один внутренний фактор – это риски процесса бурения нефтяных и газовых скважин. Инциденты и происшествия на объектах возникают ежедневно. Это обусловлено сложностью самого процесса: значительная часть работ проходит под землёй, нет возможности для визуального наблюдения.
Информация о подземных работах поступает через ограниченные каналы связи, забойные телеметрические системы. Оборудование для получения этих данных дорогостоящее.
Ввиду, опять же, высокой аварийности возникла необходимость постоянно отслеживать количество ресурсов: наличие топлива, запасных частей, инструмента, транспорта и специальной техники. Управление процессами ресурсного обеспечения в небольших масштабах возможно вручную, однако с увеличением числа объектов необходим автоматизированный подход.
Какое цифровое решение вы нашли?
Перед разработкой новой системы мы проанализировали рынок и выяснили, что нет решений, сочетающих функции инженерного контроля и управления ресурсами.
Тогда термин MES (Manufacturing Execution System – система управления производственными процессами) только зарождался. В России разработок систем категории MES вообще не было. А на международном рынке только год-два как такие системы выделились в отдельную категорию.
Мы не могли даже воспользоваться чужой практикой, и решили самостоятельно разрабатывать систему.
Наша главная цель заключалась в обеспечении контроля производственных процессов — сборе статистики для выявлении скрытых закономерностей в работе оборудования и процессе бурения, а также сравнении различных объектов со схожими условиями.
Это должно было способствовать снижению рисков.
В течение года мы занимались подготовительной работой: собирали функциональные требования, обсуждали, продумывали. А саму систему разработали от нуля до прототипа за 3,5 месяца. Экстремально быстро.
Как разрабатывали новую систему, с какими вызовами столкнулись?
Из-за особенностей работы на множестве удаленных объектов в разных регионах и с участием множества подрядчиков, часто бывало сложно получить полную картину происходящего на каждом объекте. Статистика по снижению аварийности возможна лишь на основе длительных наблюдений и сравнений данных за большие временные промежутки.
Мы разработали информационную систему, изначально ориентированную на нужды инженерии, но впоследствии поняли, что она способна охватить гораздо больше аспектов операционной деятельности. Система может собирать данные, полезные для службы материально-технического обеспечения. Например, статистику по расходу ключевых ресурсов на объектах: топлива, транспорта, запчастей и т.д.
Таким образом информационная система помогала выявлять случаи перерасхода ресурсов за счет анализа статистических данных и сравнения фактического потребления с нормативными и средними показателями. В системе было более 300 инженерных параметров, коррелирующих между собой, которые, в том числе, влияли на ресурсное потребление.
Также можно было анализировать данные в помощь службе HR, так как квалификация персонала напрямую влияет на производительность и частоту аварий.
Важной частью внедрения системы стала подготовка персонала. Довольно сложной задачей было обучить порядка 240 человек непосредственно в местах, удаленных друг от друга. Мы создали технологию тиражирования знаний, включающую обучение сотрудников на местах, разработку инструкций и методических рекомендаций. И когда происходила ротация, новые кадры также включались в процесс онбординга.
С какими сложностями столкнулись в проекте автоматизации?
На операционном уровне со стороны персонала встречали сопротивление внедрению ИТ-системы. Но здесь очень важно действовать стратегически. Один из элементов этой стратегии – высокая скорость запуска решения. Первые 50 бригад были подключены к системе за 2,5 месяца. “Задний ход” дать уже было нельзя. Люди получили инструментарий, с которым надо работать.
До этого мы, конечно, готовились: по буровым ездили “летучие” бригады, обучали. И требования были последовательными: сначала мы ввели блок инженерного учёта, затем добавили ресурсный учет и контроль. Был сформирован Департамент контроля операционной деятельности, команда инженеров (сотрудников данного департамента) начала сигнализировать о превышении норм, что помогло повысить прозрачность процессов.
Но наиболее серьезное сопротивление шло от топ-менеджеров. В целом, автоматизация может показать неэффективность их работы по определенным показателям, и убыточность поддерживаемых ими проектов.
Как перебороть сопротивление? Я называю это правилом трех “У” – умолять, угрожать, упрашивать. Но, кроме этого, исходная инициатива должна исходить от собственника компании. Еще – заинтересовать. Как ни крути, мы все работаем в интересах одной компании.
Какой эффект получили от внедрения системы инженерного и ресурсного контроля?
По итогам внедрения системы были реорганизованы процессы контроля, что обеспечило ежедневный мониторинг соблюдения инженерных показателей. Инженеры-аналитики, опираясь на статистику, определяли необходимое ресурсное потребление для каждого объекта.
В целом проект стоимостью 94 млн рублей принес 860 млн. рублей проектной экономии, и 390 млн. рублей реальной экономии за первый год при выручке компании порядка 26 млрд.
Что важно учесть при принятии решения о цифровизации процессов?
Я бы отметил три момента.
Во-первых, любая масштабная автоматизация должна основываться на стратегии, согласованной со стратегическим развитием компании. Без этого невозможно достичь существенных результатов, так как автоматизация требует долгосрочного планирования (3-5 лет) и учета будущих потребностей бизнеса.
Во-вторых, автоматизация сама по себе не обеспечивает повышение эффективности, если не сопровождать ее изменениями в системе управления. Необходимо, в первую очередь, принимать управленческие решения, такие как реорганизация подразделений, пересмотр цен и технологий, выход в более рентабельные сегменты рынка. Только комплексное сочетание цифровой трансформации и изменений бизнес-модели может привести к реальному повышению операционной эффективности. Иначе инвестиции в информационные системы окажутся бесполезными.
В-третьих, перед стартом проекта цифровизации важно четко определить цель и ожидаемый результат. Принятие решения о реализации проекта требует инвестиционного анализа. Оценивайте, насколько вложения оправданы потенциальной выгодой. Важно понимать, как будет использоваться полученная информация. Без этого внедрение цифровых продуктов теряет смысл.
Проекты цифровизации обеспечивают менеджмент важной информацией для принятия управленческих решений. Даже при достижении максимальной эффективности всегда остаются возможности для улучшения – так что информации много не бывает.
Регистрация на Форум уже идет
Свяжитесь с нами, чтобы забронировать участие info@orgdevworld.ru