Вопрос нормирования интеллектуального труда в основном касается IT-специалистов, дизайнеров, продуктологов и других. Сейчас все больше становится таких позиций, а специалисты дорогие и востребованные. Важно четко понимать, как нормировать и управлять численностью этой категории персонала.
Светлана Сидоркина, директор по организационному развитию и цифровизации процессов управления персоналом T2, автор Телеграм-канала “Сидоркина про оргдизайн и не только” и спикер Форума "Развитие и эффективность организаций" ответила на наши вопросы.
Светлана, какие методики или критерии позволяют "оцифровать" интеллектуальный труд: разделить его на понятные элементы или повторяющиеся операции?
Есть до 15 подходов к решению этой проблемы. Но в целом можно сказать, что нет смысла раскладывать интеллектуальный труд на этапы. Целесообразнее оценивать его по конечным результатам. Ведь невозможно заглянуть в голову человека и узнать, работает ли он в определенный момент над задачей или прокрастинирует. Особенность творческого труда в том, что идеи могут прийти внезапно, даже во время прогулки с собакой. Как измерять такие моменты? По сути, никак. Важно сосредоточиться на результатах, сроках выполнения и качестве работы.
Существует также подход, основанный на декомпозиции процесса. Например, в разработке программного обеспечения выделяются этапы аналитики, разработки, тестирования и т.д. Можно описать это как бизнес-процессы и оценить каждый этап либо экспертным путем (используя методики, обеспечивающие объективность оценок), либо на основе статистики прошлых периодов. Если ведется учет времени, затраченного на выполнение каждого этапа, можно использовать накопленные данные для расчета средних показателей.
Этот метод эффективен, если у нас большое ИТ-подразделение и происходит много процессов, которые могут быть каким-то образом типизированы. Если же проекты отличаются друг от друга, объемы работ невелики, и статистика недостаточна, эта методика не самая рабочая. Что делать в таком случае? Во-первых, начать сбор необходимой статистики. Во-вторых, повысить точность экспертных оценок. Для этого есть, например, метод Дельфи. Если коротко, он представляет собой специальным образом структурированный опрос нескольких независимых экспертов и получение на его основе усредненной оценки.
Также для понимания численности разработчиков мы можем использовать бенчмаркинг, как метод исследования лучших практик. Сравнить, сколько людей выполняют похожие проекты в других организациях. Это поможет сделать первоначальную оценку потребности в ИТ-разработчиках. А дальше мы в любом случае должны собирать статистику.
Есть еще какие-то способы оценки численности ИТ-специалистов под конкретные проекты?
Да, нормировать можно через бизнес-кейсы. Это не нормирование в чистом виде, а скорее экономическая оценка: какой ресурс выделять под определенный проект. Например, в компании разрабатывается внутренний продукт. Проектная команда оценивает предполагаемую прибыль и расходы на разработку, включая затраты на разработчиков. Если бизнес-кейс демонстрирует приемлемую окупаемость, то первоначально формируется небольшая команда. Затем каждые три месяца или полгода, в зависимости от масштаба проекта, проводится оценка результатов.
Когда продукт приносит доход, соответствующий прогнозам или даже выше, численность команды постепенно увеличивается. Таким образом, бизнес может расти кратно, поскольку ограничений по численности команды нет, пока она приносит прибыль.
Подход через бизнес-кейсы целесообразен, если разработка является основной деятельностью компании. А если речь идет об ИТ-подразделении внутри крупной организации, такой метод не всегда работает, поскольку есть другие бизнес-задачи, не каждая из которых способна приносить доход.
Как нормируется численность специалистов техподдержки?
Здесь все гораздо проще. Техподдержка нормируется вполне классически. Можно применять математические методы, создать драйверную модель. Так, в зависимости от количества систем и рабочих мест в компании, мы строим регрессионную модель, которая позволяет рассчитать, сколько нам понадобится специалистов техподдержки, если у нас численность сотрудников увеличится, допустим, на 30%. Эта модель работает на практике.
С чего стоит начать нормирование интеллектуального труда?
Начинать надо с того какой результат мы хотим получить от нормирования. На основе этого по сути мы создаем дизайн данного проекта. В него входят позиции, которые мы нормируем. Если у нас большое по численности подразделение, условно из 50 человек нам надо нормировать 10 – в зависимости от необходимой точности. Затем мы определяем методы, которыми мы будем нормировать. Дальше мы должны понять, какими данные обладаем для нормирования, хватает ли нам их. Есть ли у нас статистика для математических расчетов. Потом создаем план этого проекта. Если мы используем метод опроса, то сколько нам нужно экспертных интервью, кто их будет делать, в какое время и на каком объеме.
Далее мы проводим мероприятия нормирования: собираем и обрабатываем необходимую информацию, делаем расчеты нормы времени, потребности в численности. Либо мы делаем драйверную модель. Этот алгоритм действий зависит от результата, который мы хотим получить от нормирования.
Как избежать негативного влияния нормирования на мотивацию сотрудников?
Работники интеллектуального труда – люди чувствительные, мероприятия по нормированию могут их нервировать. Они не любят заполнять какие-либо формы по трудозатратам. Считают, что это отвлекает их от основного процесса разработки.
Тем не менее, если компания занимается нормированием интеллектуального труда, тут должна быть воля руководителя. Его задача - убедить своих специалистов в важности учета трудозатрат и рабочего времени.
Коммуникация в этом вопросе очень важна. У нормирования есть определенные выгоды. Компания получает прозрачные нормативы, понимает, насколько эффективно используется рабочее время, или есть резервы для повышения производительности труда. На основе этих данных может строить более точные прогнозы и расчеты по потребности в численности и т.д. Для сотрудников тоже есть свои плюсы: они понимают, что если у них деятельность нормированная, то на них сложнее будет перекинуть больше задач. Задачи будут равномерно распределены в рамках ИТ-команды. К тому же по мере накопления статистики можно будет точнее нормировать последующие проекты.
То есть руководителю необходимо основательно поработать с возражениями и опасениями коллег.
Также важно выбирать такие методы нормирования, которые не требуют постоянного наблюдения за сотрудникам (такие как фотография рабочего дня). Наша задача – сделать удобные формы, в которой сотрудники (в том числе, ИТ-специалисты) могут достаточно быстро указать временные затраты на ту или иную работу. Конечно, должен быть сплошной или выборочный контроль качества заполнения таких форм.
Например, мы делали типовую Excel-таблицу, куда вносили пункты из должностных инструкций. Из выпадающего списка люди могли выбирать одной кнопкой и фиксировать, что они конкретно делают в определенный момент времени. Этот процесс был максимально автоматизирован и не отнимал более 10 минут в день.
Таким образом, деятельность работников интеллектуального труда вполне поддается нормированию, просто нужно выбрать соответствующие задаче методы и уважительно относиться к сбору данных.
Светлана Сидоркина, директор по организационному развитию и цифровизации процессов управления персоналом T2, автор Телеграм-канала “Сидоркина про оргдизайн и не только” и спикер Форума "Развитие и эффективность организаций" ответила на наши вопросы.
Светлана, какие методики или критерии позволяют "оцифровать" интеллектуальный труд: разделить его на понятные элементы или повторяющиеся операции?
Есть до 15 подходов к решению этой проблемы. Но в целом можно сказать, что нет смысла раскладывать интеллектуальный труд на этапы. Целесообразнее оценивать его по конечным результатам. Ведь невозможно заглянуть в голову человека и узнать, работает ли он в определенный момент над задачей или прокрастинирует. Особенность творческого труда в том, что идеи могут прийти внезапно, даже во время прогулки с собакой. Как измерять такие моменты? По сути, никак. Важно сосредоточиться на результатах, сроках выполнения и качестве работы.
Существует также подход, основанный на декомпозиции процесса. Например, в разработке программного обеспечения выделяются этапы аналитики, разработки, тестирования и т.д. Можно описать это как бизнес-процессы и оценить каждый этап либо экспертным путем (используя методики, обеспечивающие объективность оценок), либо на основе статистики прошлых периодов. Если ведется учет времени, затраченного на выполнение каждого этапа, можно использовать накопленные данные для расчета средних показателей.
Этот метод эффективен, если у нас большое ИТ-подразделение и происходит много процессов, которые могут быть каким-то образом типизированы. Если же проекты отличаются друг от друга, объемы работ невелики, и статистика недостаточна, эта методика не самая рабочая. Что делать в таком случае? Во-первых, начать сбор необходимой статистики. Во-вторых, повысить точность экспертных оценок. Для этого есть, например, метод Дельфи. Если коротко, он представляет собой специальным образом структурированный опрос нескольких независимых экспертов и получение на его основе усредненной оценки.
Также для понимания численности разработчиков мы можем использовать бенчмаркинг, как метод исследования лучших практик. Сравнить, сколько людей выполняют похожие проекты в других организациях. Это поможет сделать первоначальную оценку потребности в ИТ-разработчиках. А дальше мы в любом случае должны собирать статистику.
Есть еще какие-то способы оценки численности ИТ-специалистов под конкретные проекты?
Да, нормировать можно через бизнес-кейсы. Это не нормирование в чистом виде, а скорее экономическая оценка: какой ресурс выделять под определенный проект. Например, в компании разрабатывается внутренний продукт. Проектная команда оценивает предполагаемую прибыль и расходы на разработку, включая затраты на разработчиков. Если бизнес-кейс демонстрирует приемлемую окупаемость, то первоначально формируется небольшая команда. Затем каждые три месяца или полгода, в зависимости от масштаба проекта, проводится оценка результатов.
Когда продукт приносит доход, соответствующий прогнозам или даже выше, численность команды постепенно увеличивается. Таким образом, бизнес может расти кратно, поскольку ограничений по численности команды нет, пока она приносит прибыль.
Подход через бизнес-кейсы целесообразен, если разработка является основной деятельностью компании. А если речь идет об ИТ-подразделении внутри крупной организации, такой метод не всегда работает, поскольку есть другие бизнес-задачи, не каждая из которых способна приносить доход.
Как нормируется численность специалистов техподдержки?
Здесь все гораздо проще. Техподдержка нормируется вполне классически. Можно применять математические методы, создать драйверную модель. Так, в зависимости от количества систем и рабочих мест в компании, мы строим регрессионную модель, которая позволяет рассчитать, сколько нам понадобится специалистов техподдержки, если у нас численность сотрудников увеличится, допустим, на 30%. Эта модель работает на практике.
С чего стоит начать нормирование интеллектуального труда?
Начинать надо с того какой результат мы хотим получить от нормирования. На основе этого по сути мы создаем дизайн данного проекта. В него входят позиции, которые мы нормируем. Если у нас большое по численности подразделение, условно из 50 человек нам надо нормировать 10 – в зависимости от необходимой точности. Затем мы определяем методы, которыми мы будем нормировать. Дальше мы должны понять, какими данные обладаем для нормирования, хватает ли нам их. Есть ли у нас статистика для математических расчетов. Потом создаем план этого проекта. Если мы используем метод опроса, то сколько нам нужно экспертных интервью, кто их будет делать, в какое время и на каком объеме.
Далее мы проводим мероприятия нормирования: собираем и обрабатываем необходимую информацию, делаем расчеты нормы времени, потребности в численности. Либо мы делаем драйверную модель. Этот алгоритм действий зависит от результата, который мы хотим получить от нормирования.
Как избежать негативного влияния нормирования на мотивацию сотрудников?
Работники интеллектуального труда – люди чувствительные, мероприятия по нормированию могут их нервировать. Они не любят заполнять какие-либо формы по трудозатратам. Считают, что это отвлекает их от основного процесса разработки.
Тем не менее, если компания занимается нормированием интеллектуального труда, тут должна быть воля руководителя. Его задача - убедить своих специалистов в важности учета трудозатрат и рабочего времени.
Коммуникация в этом вопросе очень важна. У нормирования есть определенные выгоды. Компания получает прозрачные нормативы, понимает, насколько эффективно используется рабочее время, или есть резервы для повышения производительности труда. На основе этих данных может строить более точные прогнозы и расчеты по потребности в численности и т.д. Для сотрудников тоже есть свои плюсы: они понимают, что если у них деятельность нормированная, то на них сложнее будет перекинуть больше задач. Задачи будут равномерно распределены в рамках ИТ-команды. К тому же по мере накопления статистики можно будет точнее нормировать последующие проекты.
То есть руководителю необходимо основательно поработать с возражениями и опасениями коллег.
Также важно выбирать такие методы нормирования, которые не требуют постоянного наблюдения за сотрудникам (такие как фотография рабочего дня). Наша задача – сделать удобные формы, в которой сотрудники (в том числе, ИТ-специалисты) могут достаточно быстро указать временные затраты на ту или иную работу. Конечно, должен быть сплошной или выборочный контроль качества заполнения таких форм.
Например, мы делали типовую Excel-таблицу, куда вносили пункты из должностных инструкций. Из выпадающего списка люди могли выбирать одной кнопкой и фиксировать, что они конкретно делают в определенный момент времени. Этот процесс был максимально автоматизирован и не отнимал более 10 минут в день.
Таким образом, деятельность работников интеллектуального труда вполне поддается нормированию, просто нужно выбрать соответствующие задаче методы и уважительно относиться к сбору данных.
Регистрация на Форум уже идет
Свяжитесь с нами, чтобы забронировать участие info@orgdevworld.ru