В основе продуктового подхода – практика непрерывных изменений, тестирование и постоянные запуски. В эпоху цифровой трансформации он позволяет компаниям адаптироваться к быстрым изменениям рынка. Михаил Рыбаков, руководитель направления организационного развития Альфа-Банка, делится своим опытом внедрения продуктового подхода.
Что такое продуктовый подход и зачем его внедрили в Альфа-Банке?
Сегодня практически во всех подразделениях Альфа-Банка внедрен продуктовый подход. В его основе - концентрация на развитии продуктов.
Мы следим, как меняется показатель Time to Market (время от разработки продукта до его запуска). Изменения фиксируем и выявляем узкие места в процессе. Это повышает прозрачность и эффективность работы. Мы стали лучше понимать этапы и оптимизировать процессы и улучшать управление ресурсами. Особенно полезной оказалась техника Kanban, позволяющая ограничивать входящую работу и снижать нагрузку на сотрудников.
Улучшилась рабочая среда. Опросы внутренних клиентов и использование метода Voice of Customer показали значительный рост удовлетворенности пользователей нашими продуктами. Сотрудники активно участвуют в обратной связи и вырос индекс их удовлетворенности. За это Альфа-банк получил множество наград.
В чем ценность продуктового подхода для компании?
Если говорить в контексте продуктов HR, то во-первых, это польза и ценность для внутренних клиентов. Цифровые сервисы предоставляются сотрудникам сразу, в процессе их разработки. Сервисы возможно тестировать по частям и оперативно вносить изменения.
В контексте Бизнеса это быстрое получение прибыли. С продуктовым подходом выход на рынок ускоряется – опять же за счет того, что продукт разрабатывается и тестируется частями.
В третьих, это возможность объединить различные команды, функции и роли вокруг единых бизнес-целей и задач, а также повысить прозрачность. Руководители, разработчики и исполнители синхронизируют выполнение задач в единых рабочих пространствах (например, Jira). Команды представляют результаты работы для заказчиков и всех, кто относится к истории разработки конкретного продукта.
В-четвертых, это оптимизация совещаний. Выстраивается четкий порядок встреч и их содержания для получения командами полной картины.
Какие подразделения легче всего перевести на продуктовый подход?
В первую очередь это подразделения, которые занимаются разработкой и развитием продуктов, а также изменением существующих процессов.
Примеры из сферы HR показывают, что продуктовый подход применим почти везде, особенно в части, связанной с изменением либо процессов, либо каких-то сервисов. Однако некоторые функции требуют адаптации под конкретные задачи.
В Альфа-банке, например, даже учебный центр использует продуктовый подход в разработке обучающих программ.
Как изменились роли сотрудников и распределение ответственности?
При внедрении продуктового подхода в компании появляются новые роли, связанные с управлением продуктом, процессами и разработкой.
Например, в Альфа-Банке были введены роли владельцев продуктов от бизнеса, отвечающих за P&L продуктов и стратегию их развития, а также стрим-лидеров и владельцев клиентских путей.
Для обеспечения методологической поддержки открылся проектный офис, диктующий правила продуктового подхода. Появились архитекторы бизнес-процессов по разработке продуктов – так называемые скрам-мастера.
Аналогичные изменения произошли и в направлении IT и цифровых каналов, где появились владельцы продуктов цифровых решений.
Расскажите, пожалуйста, подробнее о роли скрам-мастеров в команде.
Скрам-мастера поддерживают здоровую атмосферу внутри продуктовых команд. Они следят за проведением необходимых встреч и соблюдением правил. Помогают организовать работу, чтобы все участники процесса понимали свои роли и обязанности.
Они следят за эффективностью, просчитывают ресурсы, выявляют огрехи совместного планирования между командами, допустим, бизнесовых и IT.
Скрам-мастера также могут оказывать поддержку в решении кадровых вопросов, выступая надежным плечом для владельца продукта.
Какие риски существуют при внедрении продуктового подхода?
Основное – это HR-риски: люди могут сопротивляться изменениям. Как следствие, на первых этапах внедрения продуктового или проектного подхода снижается эффективность. Команды, которая раньше работала по-другому, переживает стресс. Людям надо тратить время на на собственное развитие, переквалификацию или обучение новым подходам. В такой ситуации ожидать быстрого выхода на производительность не приходится.
Есть определенный процент работников, не готовых к изменениям. Их отток — это вполне естественная история. А есть те, кому просто нужно проработать изменения внутри себя и перестроиться на новый формат. Вот эти люди как раз и становятся драйверами изменений. Конечно, при правильном подходе к ним.
Необходимо, чтобы менеджмент не просто поддержал новый подход, а активно был включен в процесс внедрения. С сотрудниками нужно постоянно коммуницировать: доводить информацию, разбираться, что им мешает работать и корректировать ситуацию. В этом помогают в том числе лидеры изменений в подразделениях: они вовлекают коллег и не позволяют процессу остановиться.
Также важная часть внедрения продуктового подхода – это непрерывное обучение и поддержка исполнителей на всех этапах.
Безусловно, в компаниях разная культура, разная степень готовности к изменениям. Иногда необходимо привлечь консалтинг, который поможет внедрять продуктовый подход. Взгляд со стороны бывает очень полезен. И эти дополнительные затраты могут быть оправданы.
Были ли проведены тренинги или обучение команды перед внедрением? Кого учили в первую очередь?
Обучение касалось всей команды, отвечающей за каскадирование задач, их декомпозицию и соблюдение единых правил. Но в первую очередь проводили внешние тренинги для продакт-менеджеров, т.к. они играют ключевую роль в управлении продуктом. На этой основе сформировали внутренние программы обучения, включая специализированные мероприятия и образовательные траектории.
Удалось ли достичь оптимизации процессов или повышения производительности после внедрения продуктового подхода?
Да, практически во всех процессах удалось добиться значительного улучшения. Даже те процессы, которые находятся вне какого-то продуктового цикла и связаны больше с инфраструктурной поддержкой, постепенно адаптировались под новый подход. Это такой лавинообразный принцип, когда по цепочке все процессы перестраиваются.
Повышение эффективности особенно заметно в разработке продуктов. Мы стали производить продукты быстрее и качественнее, сделав процесс более прозрачным для всех участников. Это достигнуто за счет лучшего управления рабочим процессом, анализа узких мест и сокращения времени вывода продукта на рынок и принятия решений.
Каждая продуктовая команда закладывает в свою работу метрики повышения эффективности. Например, внедрение автоматизированных HR-сервисов значительно уменьшило рутинную работу. Это позволило кадровикам сосредоточиться на более сложных и важных задачах, связанных с юридическими аспектами и изменениями в законодательстве.
Хотя вначале было некоторое снижение показателей, в долгосрочной перспективе мы наблюдаем значительное улучшение по стандартным метрикам, и по LTV (Lifetime Value) самих продуктов и клиентов.
Какие инструменты и методологии вы использовали при внедрении продуктового подхода — Waterfall, Agile, гибридные?
Сейчас редко встречаются компании, использующие исключительно одну методологию — чистый Agile или Waterfall. Обычно применяются гибридные подходы, и наша компания не исключение. Мы используем различные методы в зависимости от специфики проектов и команд.
Чаще всего применяется Agile Scrum, реже — Kanban. Для масштабирования процессов используем методики LeSS и SAFe. Это связано с разной степенью вовлечённости команд в разработку продукта: одни работают непосредственно с продуктом, другие находятся ближе к поддерживающим процессам.
Руководители проектов сами выбирают наиболее подходящую методику, с учетом особенностей своей работы. Например, если команда хочет демонстрировать результаты каждые две недели, мы применяем Scrum. Если же речь идёт о сервисной поддержке или исправлении ошибок, лучше подходит Kanban, который хорошо сочетается с принципами бережливого производства.
Таким образом, мы стараемся использовать гибкий подход, применяя разные методологии в зависимости от потребностей проекта и команды.
Как измерить и оценить экономический эффект от продуктового подхода?
Экономический эффект оценивается через анализ ключевых показателей эффективности (KPI) и развития продукта, которые устанавливаются для каждой продуктовой команды.
Мы сравниваем доходы до и после внедрения продуктового подхода, анализируем динамику изменений. Измеряем сокращение времени на выполнение различных этапов разработки и поддержки продукта.
Применяем классические методы сбора обратной связи, такие как Voice of Customer и NPS (индекс удовлетворенности клиентов), чтобы оценить качество сервиса и восприятие продукта клиентами.
Что касается HR-направления, то анализируем метрики удовлетворенности сотрудников сервисами, сравниваем воронки подбора персонала, количество закрытых вакансий и KPI, связанные с подбором. Продуктовый подход действительно дает свои плюсы.
Также отслеживаем процент прошедших обучение и уровень удовлетворенности сотрудников, что напрямую влияет на их производительность и успех продукта.
Эти метрики позволяют объективно оценивать влияние продуктового подхода на различные аспекты бизнеса и демонстрируют его положительные эффекты.
Чтобы оценить эффект от внедрения продуктового подхода, изначально должны быть четкие метрики, понятные для всей продуктовой команды.
Какие ошибки наиболее частые при внедрении продуктового подхода?
Я бы всё-таки говорил не об ошибках, а уроках, которые мы извлекаем при внедрении продуктового подхода. Поскольку в культурной коде компании должно быть заложено адекватное отношение и толерантность к ошибкам. В первую очередь потому, что в продуктовом подходе решение принимает вся команда, и поиск виноватых неэффективен в нормальной работающей команде.
При внедрении продуктового подхода важно заранее учитывать возможные проблемы.
Иногда продуктовый подход пытаются внедрить без ясной цели – “лишь бы внедрить”. Отсюда появляются спешка и непонимание того, что у каждой подобной истории должны быть три составляющих — это методология, процессы и электронный сервис. Без этого может возникнуть путаница и несогласованность в работе команды.
Ловушка, в которую можно попасть, – это неправильная последовательность действий. Если внедрять продуктовый подход ДО разработки проектной методологии, то система в какой-то момент сломается.
Сначала нужно создать и пропилотировать проектную методологию, подготовить к этой методологии процессы, чтобы у всех были единые правила по мониторингу и отчетности, единая система работы с задачами. Условно, по каким параметрам защищать бюджет на проектном комитете, или ресурсы на кадровом комитете. В методологии нужно четко определить роли и ответственность в продуктовой команде. И уже потом заниматься цифровыми сервисами.
Еще одна типичная ошибка – это отсутствие единых целей для команд. Необходимо синхронизировать цели бизнеса и IT-команд, чтобы все работали на общий результат.
К целеполаганию сразу привязывается система мотивации, которая справедливо и единообразно оценивает результаты команды. Если сотрудники разных подразделений имеют разные критерии оценки успеха, это может демотивировать и вызвать недовольство.
HR-служба совместно с подразделениями должна прорабатывать показатели мотивации. Ведь просто прийти и сказать человеку, который занимается разработкой документации по кредитам, что его премия будет зависеть от объема выдачи этих кредитов – для него единая цель повышение выдачи кредитов будет не очевидна. Эти показатели нужно как-то синхронизировать.
Можно столкнуться в еще одной распространенной ошибкой: отсутствие экспериментов и пилотирования. Внедряя новые подходы нужно предварительно протестировать их на отдельных командах: кому какой метод больше подходит и для какого вида деятельности. По практике получается, что выстреливает порядке 15% гипотез. Можно протестировать продуктовый подход на максимально лояльной команде. Дальше уже раскатывать опыт на остальные подразделения. А если не получится – это тоже результат. По крайней мере, мы об этом узнаете на примере одной команды, а не тысячи людей.
Еще стоит отметить из ошибок, что иногда начинают внедрять продуктовый подход на несущественных или нестратегических участках компании. Но там эффект может показаться незначительным. Для внедрения лучше выбирать ключевые направления, которые влияют на прибыль и развитие компании.
В каких случаях продуктовый подход лучше не использовать?
Продуктовый подход – для всех типов проектов. В некоторых ситуациях лучше использовать классический каскадный метод, известный как Waterfall. Это особенно актуально в сферах, где технические требования известны заранее и изменения маловероятны. Например, в архитектуре, авиастроении, судостроении и оборонной промышленности. Однако даже в этих отраслях иногда применяются элементы продуктового подхода, особенно на стадии согласования проектов.
Кто может стать драйвером изменения культуры в компании?
Изменение корпоративной культуры — это двустороннее движение, которое требует участия руководства и сотрудников.
Культура изменений в компании распространяется как “инфекция”: если одна область бизнеса успешно адаптируется к новому подходу, другие отделы также начнут подтягиваться, стремясь соответствовать новым стандартам.
Изменения могут инициироваться и снизу, от самих команд. Адекватное руководство обычно поддерживает инициативу сотрудников в выборе проектного фреймворка и методологии. Например, команда сегодня решит работать по Kanban, а завтра перейдет на Agile или Waterfall, потому что эти методологии больше подходят в текущем моменте. Когда обе стороны понимают необходимость изменений, трансформации проходит гладко и результативно.
Как мотивировать сотрудников?
Во-первых, важно учитывать, кто и за что несет ответственность. Во-вторых, принимать такие решения решения надо коллегиально. Это означает, что цели и KPI должны обсуждаться и утверждаться совместно заинтересованными сторонами, включая руководителей подразделений, менеджеров компании, продактов и скрам-мастеров.
Так вы избежите ситуаций, когда отдельный сотрудник неожиданно сталкивается с новыми целями, которые не соответствуют его основным обязанностям.
Если все с самого начала понимают правила игры, то у людей будет заинтересованность в едином бизнес-результате. И это позволит избежать недопонимания и конфликтов.
Что такое продуктовый подход и зачем его внедрили в Альфа-Банке?
Сегодня практически во всех подразделениях Альфа-Банка внедрен продуктовый подход. В его основе - концентрация на развитии продуктов.
Мы следим, как меняется показатель Time to Market (время от разработки продукта до его запуска). Изменения фиксируем и выявляем узкие места в процессе. Это повышает прозрачность и эффективность работы. Мы стали лучше понимать этапы и оптимизировать процессы и улучшать управление ресурсами. Особенно полезной оказалась техника Kanban, позволяющая ограничивать входящую работу и снижать нагрузку на сотрудников.
Улучшилась рабочая среда. Опросы внутренних клиентов и использование метода Voice of Customer показали значительный рост удовлетворенности пользователей нашими продуктами. Сотрудники активно участвуют в обратной связи и вырос индекс их удовлетворенности. За это Альфа-банк получил множество наград.
В чем ценность продуктового подхода для компании?
Если говорить в контексте продуктов HR, то во-первых, это польза и ценность для внутренних клиентов. Цифровые сервисы предоставляются сотрудникам сразу, в процессе их разработки. Сервисы возможно тестировать по частям и оперативно вносить изменения.
В контексте Бизнеса это быстрое получение прибыли. С продуктовым подходом выход на рынок ускоряется – опять же за счет того, что продукт разрабатывается и тестируется частями.
В третьих, это возможность объединить различные команды, функции и роли вокруг единых бизнес-целей и задач, а также повысить прозрачность. Руководители, разработчики и исполнители синхронизируют выполнение задач в единых рабочих пространствах (например, Jira). Команды представляют результаты работы для заказчиков и всех, кто относится к истории разработки конкретного продукта.
В-четвертых, это оптимизация совещаний. Выстраивается четкий порядок встреч и их содержания для получения командами полной картины.
Какие подразделения легче всего перевести на продуктовый подход?
В первую очередь это подразделения, которые занимаются разработкой и развитием продуктов, а также изменением существующих процессов.
Примеры из сферы HR показывают, что продуктовый подход применим почти везде, особенно в части, связанной с изменением либо процессов, либо каких-то сервисов. Однако некоторые функции требуют адаптации под конкретные задачи.
В Альфа-банке, например, даже учебный центр использует продуктовый подход в разработке обучающих программ.
Как изменились роли сотрудников и распределение ответственности?
При внедрении продуктового подхода в компании появляются новые роли, связанные с управлением продуктом, процессами и разработкой.
Например, в Альфа-Банке были введены роли владельцев продуктов от бизнеса, отвечающих за P&L продуктов и стратегию их развития, а также стрим-лидеров и владельцев клиентских путей.
Для обеспечения методологической поддержки открылся проектный офис, диктующий правила продуктового подхода. Появились архитекторы бизнес-процессов по разработке продуктов – так называемые скрам-мастера.
Аналогичные изменения произошли и в направлении IT и цифровых каналов, где появились владельцы продуктов цифровых решений.
Расскажите, пожалуйста, подробнее о роли скрам-мастеров в команде.
Скрам-мастера поддерживают здоровую атмосферу внутри продуктовых команд. Они следят за проведением необходимых встреч и соблюдением правил. Помогают организовать работу, чтобы все участники процесса понимали свои роли и обязанности.
Они следят за эффективностью, просчитывают ресурсы, выявляют огрехи совместного планирования между командами, допустим, бизнесовых и IT.
Скрам-мастера также могут оказывать поддержку в решении кадровых вопросов, выступая надежным плечом для владельца продукта.
Какие риски существуют при внедрении продуктового подхода?
Основное – это HR-риски: люди могут сопротивляться изменениям. Как следствие, на первых этапах внедрения продуктового или проектного подхода снижается эффективность. Команды, которая раньше работала по-другому, переживает стресс. Людям надо тратить время на на собственное развитие, переквалификацию или обучение новым подходам. В такой ситуации ожидать быстрого выхода на производительность не приходится.
Есть определенный процент работников, не готовых к изменениям. Их отток — это вполне естественная история. А есть те, кому просто нужно проработать изменения внутри себя и перестроиться на новый формат. Вот эти люди как раз и становятся драйверами изменений. Конечно, при правильном подходе к ним.
Необходимо, чтобы менеджмент не просто поддержал новый подход, а активно был включен в процесс внедрения. С сотрудниками нужно постоянно коммуницировать: доводить информацию, разбираться, что им мешает работать и корректировать ситуацию. В этом помогают в том числе лидеры изменений в подразделениях: они вовлекают коллег и не позволяют процессу остановиться.
Также важная часть внедрения продуктового подхода – это непрерывное обучение и поддержка исполнителей на всех этапах.
Безусловно, в компаниях разная культура, разная степень готовности к изменениям. Иногда необходимо привлечь консалтинг, который поможет внедрять продуктовый подход. Взгляд со стороны бывает очень полезен. И эти дополнительные затраты могут быть оправданы.
Были ли проведены тренинги или обучение команды перед внедрением? Кого учили в первую очередь?
Обучение касалось всей команды, отвечающей за каскадирование задач, их декомпозицию и соблюдение единых правил. Но в первую очередь проводили внешние тренинги для продакт-менеджеров, т.к. они играют ключевую роль в управлении продуктом. На этой основе сформировали внутренние программы обучения, включая специализированные мероприятия и образовательные траектории.
Удалось ли достичь оптимизации процессов или повышения производительности после внедрения продуктового подхода?
Да, практически во всех процессах удалось добиться значительного улучшения. Даже те процессы, которые находятся вне какого-то продуктового цикла и связаны больше с инфраструктурной поддержкой, постепенно адаптировались под новый подход. Это такой лавинообразный принцип, когда по цепочке все процессы перестраиваются.
Повышение эффективности особенно заметно в разработке продуктов. Мы стали производить продукты быстрее и качественнее, сделав процесс более прозрачным для всех участников. Это достигнуто за счет лучшего управления рабочим процессом, анализа узких мест и сокращения времени вывода продукта на рынок и принятия решений.
Каждая продуктовая команда закладывает в свою работу метрики повышения эффективности. Например, внедрение автоматизированных HR-сервисов значительно уменьшило рутинную работу. Это позволило кадровикам сосредоточиться на более сложных и важных задачах, связанных с юридическими аспектами и изменениями в законодательстве.
Хотя вначале было некоторое снижение показателей, в долгосрочной перспективе мы наблюдаем значительное улучшение по стандартным метрикам, и по LTV (Lifetime Value) самих продуктов и клиентов.
Какие инструменты и методологии вы использовали при внедрении продуктового подхода — Waterfall, Agile, гибридные?
Сейчас редко встречаются компании, использующие исключительно одну методологию — чистый Agile или Waterfall. Обычно применяются гибридные подходы, и наша компания не исключение. Мы используем различные методы в зависимости от специфики проектов и команд.
Чаще всего применяется Agile Scrum, реже — Kanban. Для масштабирования процессов используем методики LeSS и SAFe. Это связано с разной степенью вовлечённости команд в разработку продукта: одни работают непосредственно с продуктом, другие находятся ближе к поддерживающим процессам.
Руководители проектов сами выбирают наиболее подходящую методику, с учетом особенностей своей работы. Например, если команда хочет демонстрировать результаты каждые две недели, мы применяем Scrum. Если же речь идёт о сервисной поддержке или исправлении ошибок, лучше подходит Kanban, который хорошо сочетается с принципами бережливого производства.
Таким образом, мы стараемся использовать гибкий подход, применяя разные методологии в зависимости от потребностей проекта и команды.
Как измерить и оценить экономический эффект от продуктового подхода?
Экономический эффект оценивается через анализ ключевых показателей эффективности (KPI) и развития продукта, которые устанавливаются для каждой продуктовой команды.
Мы сравниваем доходы до и после внедрения продуктового подхода, анализируем динамику изменений. Измеряем сокращение времени на выполнение различных этапов разработки и поддержки продукта.
Применяем классические методы сбора обратной связи, такие как Voice of Customer и NPS (индекс удовлетворенности клиентов), чтобы оценить качество сервиса и восприятие продукта клиентами.
Что касается HR-направления, то анализируем метрики удовлетворенности сотрудников сервисами, сравниваем воронки подбора персонала, количество закрытых вакансий и KPI, связанные с подбором. Продуктовый подход действительно дает свои плюсы.
Также отслеживаем процент прошедших обучение и уровень удовлетворенности сотрудников, что напрямую влияет на их производительность и успех продукта.
Эти метрики позволяют объективно оценивать влияние продуктового подхода на различные аспекты бизнеса и демонстрируют его положительные эффекты.
Чтобы оценить эффект от внедрения продуктового подхода, изначально должны быть четкие метрики, понятные для всей продуктовой команды.
Какие ошибки наиболее частые при внедрении продуктового подхода?
Я бы всё-таки говорил не об ошибках, а уроках, которые мы извлекаем при внедрении продуктового подхода. Поскольку в культурной коде компании должно быть заложено адекватное отношение и толерантность к ошибкам. В первую очередь потому, что в продуктовом подходе решение принимает вся команда, и поиск виноватых неэффективен в нормальной работающей команде.
При внедрении продуктового подхода важно заранее учитывать возможные проблемы.
Иногда продуктовый подход пытаются внедрить без ясной цели – “лишь бы внедрить”. Отсюда появляются спешка и непонимание того, что у каждой подобной истории должны быть три составляющих — это методология, процессы и электронный сервис. Без этого может возникнуть путаница и несогласованность в работе команды.
Ловушка, в которую можно попасть, – это неправильная последовательность действий. Если внедрять продуктовый подход ДО разработки проектной методологии, то система в какой-то момент сломается.
Сначала нужно создать и пропилотировать проектную методологию, подготовить к этой методологии процессы, чтобы у всех были единые правила по мониторингу и отчетности, единая система работы с задачами. Условно, по каким параметрам защищать бюджет на проектном комитете, или ресурсы на кадровом комитете. В методологии нужно четко определить роли и ответственность в продуктовой команде. И уже потом заниматься цифровыми сервисами.
Еще одна типичная ошибка – это отсутствие единых целей для команд. Необходимо синхронизировать цели бизнеса и IT-команд, чтобы все работали на общий результат.
К целеполаганию сразу привязывается система мотивации, которая справедливо и единообразно оценивает результаты команды. Если сотрудники разных подразделений имеют разные критерии оценки успеха, это может демотивировать и вызвать недовольство.
HR-служба совместно с подразделениями должна прорабатывать показатели мотивации. Ведь просто прийти и сказать человеку, который занимается разработкой документации по кредитам, что его премия будет зависеть от объема выдачи этих кредитов – для него единая цель повышение выдачи кредитов будет не очевидна. Эти показатели нужно как-то синхронизировать.
Можно столкнуться в еще одной распространенной ошибкой: отсутствие экспериментов и пилотирования. Внедряя новые подходы нужно предварительно протестировать их на отдельных командах: кому какой метод больше подходит и для какого вида деятельности. По практике получается, что выстреливает порядке 15% гипотез. Можно протестировать продуктовый подход на максимально лояльной команде. Дальше уже раскатывать опыт на остальные подразделения. А если не получится – это тоже результат. По крайней мере, мы об этом узнаете на примере одной команды, а не тысячи людей.
Еще стоит отметить из ошибок, что иногда начинают внедрять продуктовый подход на несущественных или нестратегических участках компании. Но там эффект может показаться незначительным. Для внедрения лучше выбирать ключевые направления, которые влияют на прибыль и развитие компании.
В каких случаях продуктовый подход лучше не использовать?
Продуктовый подход – для всех типов проектов. В некоторых ситуациях лучше использовать классический каскадный метод, известный как Waterfall. Это особенно актуально в сферах, где технические требования известны заранее и изменения маловероятны. Например, в архитектуре, авиастроении, судостроении и оборонной промышленности. Однако даже в этих отраслях иногда применяются элементы продуктового подхода, особенно на стадии согласования проектов.
Кто может стать драйвером изменения культуры в компании?
Изменение корпоративной культуры — это двустороннее движение, которое требует участия руководства и сотрудников.
Культура изменений в компании распространяется как “инфекция”: если одна область бизнеса успешно адаптируется к новому подходу, другие отделы также начнут подтягиваться, стремясь соответствовать новым стандартам.
Изменения могут инициироваться и снизу, от самих команд. Адекватное руководство обычно поддерживает инициативу сотрудников в выборе проектного фреймворка и методологии. Например, команда сегодня решит работать по Kanban, а завтра перейдет на Agile или Waterfall, потому что эти методологии больше подходят в текущем моменте. Когда обе стороны понимают необходимость изменений, трансформации проходит гладко и результативно.
Как мотивировать сотрудников?
Во-первых, важно учитывать, кто и за что несет ответственность. Во-вторых, принимать такие решения решения надо коллегиально. Это означает, что цели и KPI должны обсуждаться и утверждаться совместно заинтересованными сторонами, включая руководителей подразделений, менеджеров компании, продактов и скрам-мастеров.
Так вы избежите ситуаций, когда отдельный сотрудник неожиданно сталкивается с новыми целями, которые не соответствуют его основным обязанностям.
Если все с самого начала понимают правила игры, то у людей будет заинтересованность в едином бизнес-результате. И это позволит избежать недопонимания и конфликтов.