Почему ИТ-инвестиции не работают без новой логики управления?

Михаил, расскажите о вашем пути в автоматизацию производства.

Свой путь в автоматизации начал в 2003 году, и с тех пор вся моя профессиональная деятельность неразрывно связана с этой сферой. Опыт достаточно разнообразен: я работал как штатным сотрудником компаний, в том числе, выступая в роли бизнес-заказчика, так и внешним консультантом, что позволило мне увидеть задачи автоматизации с разных сторон.

В начале карьеры основным фокусом рынка была автоматизация финансово-экономического блока. Работая над этими проектами, я постоянно сталкивался с производственными предприятиями. Это позволило глубоко изучить их специфику и сформировать понимание того, какие именно потребности и «болевые точки» существуют в реальном производстве.

Переломным моментом стал 2014 год, когда я присоединился к штату одной из компаний нефтегазовой отрасли (в которой, стоит отметить, я работаю в различных проектах с 2006 года). Именно там у меня появилась возможность опробовать новые подходы к построению системы автоматизации управления производственными предприятиями.

Какова роль информационных технологий в управлении современными производственными предприятиями?

Как только компания преодолевает определенный порог по размеру, без информационных систем, которые собирают и структурируют данные, управление становится неэффективным. Здесь на первый план выходят информационные технологии. Их бурное развитие за последние два десятилетия — от мобильной связи до смартфонов и планшетов — кардинально расширило возможности для автоматизации и сбора информации на производственных предприятиях.

Какова специфика автоматизации в нефтегазовой отрасли, где у вас большой опыт работы?

Специфика кроется в самой природе отрасли: это высокорисковое производство с географически распределенными активами — от месторождений в Сибири до морских платформ. Сбор данных с таких объектов крайне затруднен. Поэтому автоматизация — не просто задача эффективности, а основа для безопасности и оперативного управления.

Ключевая информация для управления производством в этой сфере — не финансовые показатели, а инженерные данные. Например, если говорить о бурении нефтяных и газовых скважин, речь идет о более чем 300 различных технологических параметрах, которые формируют точную и актуальную картину состояния всего предприятия.

Поэтому здесь доминируют не классические бухгалтерские и финансовые бизнес-системы, а специальные системы класса MES (Manufacturing Execution System), которые за последние 10-15 лет выделились в отдельный класс ПО для управления именно производственными процессами.

Как эти информационные системы влияют на бизнес-процессы предприятия?

Мы рассматриваем цифровые проекты не просто как установку ПО, а как инструмент для оптимизации операционной деятельности. При этом, безусловно, всегда изменяются бизнес-процессы предприятия.

Наглядный пример: если раньше данные со стройплощадки собирались раз в полгода, то после внедрения системы появляется возможность получать ежедневные отчеты от прорабов, — это кардинально меняет процесс принятия решений. Возрастающая оперативность позволяет бизнесу становиться более гибким, быстрее реагировать на проблемы и перестраивать свою работу. Естественно, такие кардинальные изменения требуют огромных организационных усилий и встречают колоссальное сопротивление на всех уровнях управления.

Стоит отметить, что рынок производственных систем, в частности, класса MES, пока недостаточно стандартизирован. Существует широкий разброс в понимании их функционала и в том, как современные технологии должны влиять на их архитектуру.

Многие решения разрабатываются индивидуально или представляют собой немногочисленные коммерческие продукты, в которые каждый вендор закладывает функционал по своему усмотрению, зачастую, позаимствованный из “индивидуальных” проектов у одного-двух заказчиков.

Пример тому — система PDM. Сложилось упрощенное мнение, что это система управления чертежно-конструкторской документацией. На самом деле, ее задача гораздо шире — она должна содержать всю информацию, необходимую для производства продукции.

Один только чертеж не дает ответа на вопрос, КАК изготовить деталь. Для этого нужна описанная технология. Причем у одного изделия может быть несколько абсолютно разных, но равноценных технологических маршрутов.

Например, сложную деталь можно выточить из цельной заготовки, а можно отлить в форму и затем обработать. Конечные изделия будут идентичны по конструкции и качеству, но пути их достижения — принципиально разные.

Именно такая вариативность производственных процессов и формирует ключевые требования к инструментарию автоматизированных систем: они должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать и поддерживать множественные сценарии производства.

Сегодня сложилась такая ситуация: с одной стороны, есть технический инструментарий, есть понимание того, что бизнес-процессы должны изменяться, но нет полноценных устоявшихся практик и примеров программных решений. Особенно когда мы говорим про консалтинговую часть управления производством, которая достаточно востребована в условиях всеобщей автоматизации.

Почему консалтинг в сфере производственного управления считается более сложным, чем например, работа с ERP?

Консалтинг по производственным системам не имеет той опоры, которая есть у классических ERP. Вот с ERP всё понятно: все знают, что это такое, это своего рода «монолитный продукт» с проверенными методиками вроде MRP II. Консультанты годами работают по этому кругу: внедряют, а если что-то не работает — меняют одну стандартную опцию на другую.

С системами производственного управления такой роскоши нет. Эта сфера ещё очень молода, мир меняется, подходы только формируются. Пройдут годы, прежде чем появятся массовые, признанные всеми практики.

Поэтому сегодня крайне сложно найти консультанта, который мог бы авторитетно объяснить, как правильно выстраивать управление производством в конкретных условиях: какие бизнес-процессы, технические инструменты и функции управления необходимы. Такому консультанту не на что сослаться, кроме своих собственных наработок. Ему приходится с нуля доказывать эффективность новых подходов и моделировать процессы, зачастую без поддержки готовых информационных систем. А многие современные методы, например, автоматический сбор данных с десятков буровых бригад каждые четыре часа, попросту невозможны без соответствующего технологического обеспечения.

Расскажите на примере, как вы помогаете клиентам не просто автоматизировать, а переосмысливать их бизнес-процессы?

Один из наших клиентов, крупное производственное предприятие, с которым мы работаем с 2022 года, изначально столкнулся с системной проблемой. Несмотря на масштабы бизнеса, у них полностью отсутствовали технологи — специалисты, которые описывают, КАК именно производить изделие. Конструкторы создавали чертежи, но сам процесс производства не был формализован.

Наша первая задача была — помочь им осознать ценность этой роли. В этом помогла информационная система. Она через строгие форматы и шаблоны задала стандарты для описания технологических процессов. Это помогло сотрудникам понять суть описания технологии производства, и, как следствие, система помогла обосновать необходимость наличия на предприятии технологов.

Следующим этапом стала оптимизация работы в цехе. Мы обратили внимание наших клиентов, что функции программиста станков с ЧПУ (наладчика) и оператора не должны выполняться одним человеком. Несмотря на высокую квалификацию наладчиков, такое совмещение ролей неэффективно, поскольку ставит предприятие в значительную зависимость от конкретных высококвалифицированных специалистов. Контраргумент наших клиентов был простой — при их объёме работ выделять наладчиков в отдельную должность или роль неэффективно.

Потребовалось два года постоянной работы и регулярных напоминаний, чтобы руководство изменило своё мнение. И буквально недавно заместитель директора по производству сообщил, что они успешно разделили эти функции: теперь у них есть отдельные роли наладчиков и операторов. Это наглядный пример того, как автоматизация сопровождается глубокими изменениями в организационной структуре и мышлении.

Точно так же изменениям подвергаются процедуры, которые относятся к так называемым процессам подготовки производства. Речь идет о создании детальной документации, которая описывает весь производственный цикл — от приобретения сырья до контроля качества и передачи продукции покупателю. Без проработанных процессов подготовки приступать к работе просто нельзя.

Яркий пример такой работы — наша дискуссия с заказчиком о необходимости выпуска опытного образца. Прежде чем запускать серию, скажем, из 50 изделий, необходимо изготовить и протестировать один прототип. Это позволяет убедиться в точности технологий и избежать массового брака.

В моей практике есть два негативных примера, когда решение пропустить этап выпуска опытного образца и сразу запустить серийный выпуск продукции приводило к серьезным проблемам и значительным финансовым потерям.

Что является главным барьером на пути цифровизации производства?

Основная трудность — это сопротивление персонала. Автоматизация предполагает, что все знания и данные должны быть формализованы и перенесены в информационные системы. Например, мы просим единственного на заводе специалиста по станкам с ЧПУ, который десятилетиями держал все технологии в голове, перенести свои знания в базу данных. А он закономерно сопротивляется, опасаясь потерять свою уникальность и ценность.

И так на всех уровнях. Руководители не хотят менять привычные методы управления, рядовые сотрудники боятся, что нововведения подорвут их авторитет или приведут к сокращению. На деле же цифровизация чаще требует привлекать дополнительных специалистов для работы с новыми системами. И вот борьба со страхами и стереотипами — неотъемлемая часть любого проекта по цифровой трансформации производства.

Сталкиваясь с сопротивлением команды, многие руководители начинают оперировать цифрами и фактами. А какой подход вы считаете более действенным?

Чтобы преодолеть сопротивление, надо работать с эмоциями, а не с логикой. Можно сколько угодно логично доказывать преимущества нововведения — эффективность, оптимизация, автоматизация, — но если вы не достучались до эмоциональной составляющей человека, все ваши расчёты разобьются о стену непонимания. Наш мозг так устроен: все решения принимаются через эмоции.

Мой любимый принцип — это правило трёх «У»: угрожать, умолять, упрашивать. Это чистая психология. К примеру, Крис Восс в своей книге «Переговоры без компромиссов» блестяще разложил по полочкам, как эмоции управляют принятием решений, и его техники отлично работают в бизнесе.

Чтобы понять саму природу эмоций, я бы посоветовал обратиться к трудам психиатра Пола Экмана. Восс — это гениальный практик, а Экман — учёный, который объясняет, почему это работает. Вместе они дают мощнейший инструментарий для любого, кто хочет научиться убеждать и управлять сопротивлением.

Подводя итог, можно сказать: чем глубже цифровизация, тем больше у вас возможностей для прорыва. Данные о ваших процессах — это топливо для роста, а структурированное их хранение и использование — основа для стабильности и масштабирования бизнеса. Автоматизация — это шанс не на мелкие улучшения, а на революцию, которая в корне меняет операционную эффективность. Но фундаментом для любого такого скачка должен стать пересмотр управленческих инструментов — без этого все «цифровые» инвестиции теряют смысл.