Как крупному строительному ритейлеру внедрить цифровой продукт для эффективного взаимодействия с B2B-клиентами, при этом доказать необходимость трансформаций внутри компании?
Мы поговорили с Данилом Скворцовым, директором по развитию стратегических проектов строительного торгового дома «Петрович».
Данил, расскажите о своем цифровом проекте.
Мы разработали комплексное решение для оптимизации процесса сбора оптовых заказов с применением электронного документооборота (EDI). Это значительно упростило процесс оформления заказов для оптовых клиентов.
Сервис позволяет напрямую из учетной системы клиента получать заказы в нашу информационную систему. Это не только учетно-технический сервис – в его основе лежит значительная оптимизационная составляющая и большой потенциал для повышения операционной эффективности.
EDI-система существуют на рынке довольно давно. Как вам удалось на ее основе реализовать инновационное решение?
Действительно, EDI-системы существуют на рынке уже около 30 лет. Несмотря на это, в строительной отрасли преобладают традиционные подходы к технологиям, и лишь недавно компании начали осознавать преимущества цифровизации. Цифровая зрелость большинства участников рынка еще является зоной развития. Вплоть до того, что люди до сих пор работают в Excel.
Петрович, имея 30-летний опыт на рынке стройматериалов, работает как с розничными потребителями, так и в B2B-сегменте, который составляет около 45% от общей выручки. На этом рынке мы сотрудничаем как с крупнейшими застройщиками, так и с компаниями малого и среднего бизнеса, у которых цифровые сервисы еще слабо развиты.
Наше решение по электронному обмену заказами напрямую из учетных систем клиентов действительно стало новшеством для строительного сектора.
Какие показатели вы получили с точки зрения операционной эффективности?
Мы стали гораздо глубже понимать нашего клиента, его процессы – и попутно улучшать и оптимизировать их.
И, естественно, мы ожидаем большой рывок с точки зрения собственной операционной эффективности при масштабировании проекта. Например, оформление заказа, которое раньше занимало от 15 минут до часа, теперь требует всего 2 минуты благодаря использованию EDI-инструментов. В 80% случаев происходит автоматическое сопоставление номенклатур покупателей с номенклатурами СТД «Петрович». А количество ошибок, связанных с ручным вводом, сокращается с 6 до 0,01%.
Такие изменения позволяют нашим сотрудникам сосредоточиться на продажах и развитии индивидуального подхода к клиентам – вместо того, чтобы заниматься рутинной технической работой.
Мы также понимаем, что более бережливые процессы – это залог быстрой масштабируемости бизнеса.
В 2024 году наш проект электронного обмена заказами с покупателями победил в международном конкурсе Global CIO в номинации «Оптовые продажи». Мы этим очень гордимся.
Как вы реализовывали проект, сколько времени вам потребовалось?
Проект разрабатывался три года, и в конце 2024-го мы наконец запустили сервис. Он «вынашивался» и как бизнес-концепция, и как архитектурная идея, и как техническое решение.
На этапе разработки столкнулись с некоторыми техническими ограничениями: не сразу было понятно, как реализовать те или иные функции. Были сложности с унификацией справочников и другие вопросы, однако нам удалось успешно их решить.
Мы на правильном пути – наш сервис нужен рынку.
Что еще предстоит сделать для запуска проекта?
Необходимо набрать критическую массу клиентов, поскольку на большом объеме пользователей легче оценивать приоритетность улучшений, строить и проверять гипотезы.
Первая версия продукта будет развиваться поэтапно, с учетом обратной связи и реальных потребностей рынка.
К концу года планируем увеличить число подключенных клиентов до 100, с целевым показателем проникновения на уровне 30% портфеля.
Какая команда вам понадобилась для реализации проекта?
Мы сформировали команду из трех основных групп. Основная команда – это разработчики и управленческий персонал: менеджер продукта, специалисты по внедрению (всего около 7 человек). Также в команде вовлеченный стейкхолдер – директор B2B.
Команда от бизнеса насчитывает около 20 человек – это так называемые амбассадоры, которые занимаются «раскаткой» проекта.
Основной вызов заключался в создании уникального для рынка решения, адаптированного под новые задачи. Несмотря на использование существующих EDI-технологий, проект потребовал нестандартного подхода. Сложнее всего было найти надежных партнеров, готовых разделить риски и поддержать инициативу: не все технологические решения сделаны инхаус, какие-то готовые решения мы брали с рынка. В итоге команда сложилась, что позволило достичь хороших результатов
С какими сложностями и болями вы столкнулись на пути разработки проекта?
Основная проблема, связанная с раскаткой проекта – человеческое сопротивление. Неизбежно с этим сталкиваемся, но каждый новый кейс – это вызов.
У нас было два источника сопротивления – и оба неожиданные.
Первый – это люди, для которых мы этот сервис и разрабатывали, – наши клиенты. Хотя сервис предоставляется бесплатно и наша команда помогает у них эту технологию внедрить, клиенты проявляют опасения, которые мы никак не могли предсказать. Пугают непривычные подходы, риски утечки их конфиденциальных данных.
Вторая группа сопротивляющихся – еще более неожиданная – это наши менеджеры по продажам. В Петровиче очень ценят личные контакты с клиентами и так их оберегают, что сомнения в способности технологий заменить живое общение неизбежны. В чем-то они правы, но все же сервис нацелен на упрощение жизни и нам, и нашим клиентам.
Данил, расскажите подробнее, как вы преодолевали сопротивление клиентов.
Здесь стоит отметить усилия нашей проектной команды, которая проводит коммуникации с клиентом в невероятном объеме. Каждый клиент получает подробную консультацию, демонстрацию решений, подробнейшую информацию о партнерах проекта, их ресурсах, лицензиях и опыте на рынке.
Поэтапно побеждаем сопротивление, но это работа долговременная. Ведь каждый новый клиент – это новый кейс и набор опасений, которые необходимо преодолевать до тех пор, пока продукт не станет значимым на рынке. Мы осознавали и были готовы к таким рискам.
Отмечу еще такой момент: преодолеть сопротивление на уровне специалистов по закупкам практически невозможно, так как они заняты операционными процессами. Вместо этого мы стараемся выйти на уровень ЛПР: руководителей компаний-клиентов или собственников бизнеса. Организуем круглые столы и встречи, где демонстрируем преимущества и выгоды технологии.
К тому же у нас остаются привычные каналы коммуникаций с клиентами. Они могут продолжать работать с менеджером, использовать сайт или контакт-центр. То есть внедряемые инструменты становятся полезным дополнением, а не заменой существующим каналам связи с Петровичем.
Еще один плюс, снижающий сопротивление, – все расходы на подключение сервиса мы берем на себя, клиент никаких дополнительных затрат не несет.
Когда представлены объективные и измеримые выгоды, рациональный предприниматель вряд ли откажется от того, чтобы его бизнес делали лучше.
Мы ожидаем, что благодаря масштабированию проекта, закрепляемость клиентов увеличится в 2,5 раза.
Как вы убежали внутренних клиентов в необходимости внедрения нового сервиса?
Изначально у нас была ясная гипотеза: значительно время сотрудников отнимают рутинные операции, которые не создают ценности для бизнеса. Мы понимаем, как сократить эти трудозатраты.
В затратной части проекта у нас – разработка, премии, ресурсы, которые мы затратили на реализацию. В доходной части – экономия времени, фонда оплаты труда, и, соответственно, доля в кошельке клиентов.
Важно отметить, что мы являемся цифровизированной компанией, поэтому развитие нашего B2B-сегмента в сторону цифровых сервисов в нашей ДНК. Мы рассчитываем, что удобство работы с нами повысит лояльность клиентов и увеличит долю заказов. Рассчитали примерный эффект по этой части и доказали менеджменту достижимость такого результата.
Чтобы подготовить команду менеджеров, мы организовали более 20 обучающих сессий, убедили, что новые инструменты — это помощники бизнеса. Взаимодействие с клиентом не будет омрачено сложными процессами в 1С.
Сейчас, по прошествии полугода опытно-промышленной эксплуатации и продуктивного внедрения, мы встречаем намного больше понимания и принятия изменений.
Какие инструменты и методологии вы использовали — Waterfall, Agile, гибридные подходы?
Мы сочетали элементы нескольких методологий. Концептуальное моделирование и дизайн разрабатывали по принципу Waterfall, поскольку чистый Agile для таких проектов неэффективен. А на этапе непосредственной разработки уже применяли элементы гибких методологий, разбивая работу на итерации (спринты).
Масштабируем проект итерационным способом, включающим элементы методологии Agile. Мы фиксируем задачи и ожидаемые инкременты для всех участников команды, а на следующей итерации подводим статус их получения. Отслеживаем воронку продаж продукта нашим клиентам, статус прохождения клиентов по каждому из этапов подключения и т.д.
Уменьшение рутинных операций как-то скажется на штате специалистов по продажам?
Сокращение штата точно не планируется, так как специалисты по продажам – ключевая движущая сила компании. Акцент делается на повышении их эффективности за счет освобождения от рутинных операций.
Важно понимать, что у нас премиальный сервис. Индивидуальный подход к клиентам требует живого общения, которое должно быть сосредоточено на удовлетворении их потребностей, а не на технической обработке запросов.
За счет проекта цифровизации мы в два раза увеличим время непосредственно работы с клиентами. Это принесет значительно больший результат, чем экономия на численности персонала.
Что бы вы посоветовали компаниям, которые сейчас занимается внедрением цифровых сервисов: какие «грабли» обойти, как мотивировать команду?
Во-первых, посоветую всем, кто занимается внедрением цифровых сервисов, хорошо высыпаться, потому что без собственного ресурса ничего не получится.
В-вторых, не думайте за своих клиентов. Мир развивается очень быстро, и единственный способ меньше ошибаться и приходить к адекватному результату – это постоянное взаимодействие с клиентами через сбор обратной связи и тестирование гипотез. Желательно создать лояльную группу клиентов для тестирования. Это ускоряет процесс понимания общего восприятия продукта.
В-третьих, используйте короткие циклы разработки. Это поможет быстрее находить правильные решения и экономить время.
У нас далеко не всегда так получалось. Многие функции системы разрабатывались подолгу. Мы приходили не к тому результату, тратили много времени на корректировки. Полноценная работа с точки зрения именно CustDev и более коротких циклов позволили бы нам сэкономить 4-5 месяцев на разработке.
В-четвертых, верьте в успех своего продукта. Нужно чтобы все, кто вовлечен, верили в результат. Это поможет привлечь необходимые ресурсы и довести проект до финала.
Как новый цифровой сервис влияет на бизнес-процессы компании?
Технология оформления заказов затрагивает 70% нашего бизнеса. Заказ покупателя является центральным узлом, вокруг которого выстраиваются все операции: от сайта до логистики. Этот проект вносит существенные изменения в существующие бизнес-процессы, трансформируя не только алгоритмы работы, но и сам характер запроса клиента.
Что меняется с точки зрения оргразвития?
Помимо интеграции нового продукта в ИТ-ландшафт, возникает целый комплекс процессов, направленных на его поддержку и развитие.
Это делает нас схожими с операторами электронного документооборота, где требуется высокая скорость реакции на запросы клиентов. Должна появиться отдельная структура, которая занимается техническими и бизнесовыми аспектами продукта.
Внедрение новых функций и доработок потребует усилий как со стороны клиента, так и нашей компании. Это открывает перед нами новый путь, который еще предстоит пройти.
На данный момент продукт качественно запущен. И мы убеждены, что вскоре он станет очень востребован на рынке.
Мы поговорили с Данилом Скворцовым, директором по развитию стратегических проектов строительного торгового дома «Петрович».
Данил, расскажите о своем цифровом проекте.
Мы разработали комплексное решение для оптимизации процесса сбора оптовых заказов с применением электронного документооборота (EDI). Это значительно упростило процесс оформления заказов для оптовых клиентов.
Сервис позволяет напрямую из учетной системы клиента получать заказы в нашу информационную систему. Это не только учетно-технический сервис – в его основе лежит значительная оптимизационная составляющая и большой потенциал для повышения операционной эффективности.
EDI-система существуют на рынке довольно давно. Как вам удалось на ее основе реализовать инновационное решение?
Действительно, EDI-системы существуют на рынке уже около 30 лет. Несмотря на это, в строительной отрасли преобладают традиционные подходы к технологиям, и лишь недавно компании начали осознавать преимущества цифровизации. Цифровая зрелость большинства участников рынка еще является зоной развития. Вплоть до того, что люди до сих пор работают в Excel.
Петрович, имея 30-летний опыт на рынке стройматериалов, работает как с розничными потребителями, так и в B2B-сегменте, который составляет около 45% от общей выручки. На этом рынке мы сотрудничаем как с крупнейшими застройщиками, так и с компаниями малого и среднего бизнеса, у которых цифровые сервисы еще слабо развиты.
Наше решение по электронному обмену заказами напрямую из учетных систем клиентов действительно стало новшеством для строительного сектора.
Какие показатели вы получили с точки зрения операционной эффективности?
Мы стали гораздо глубже понимать нашего клиента, его процессы – и попутно улучшать и оптимизировать их.
И, естественно, мы ожидаем большой рывок с точки зрения собственной операционной эффективности при масштабировании проекта. Например, оформление заказа, которое раньше занимало от 15 минут до часа, теперь требует всего 2 минуты благодаря использованию EDI-инструментов. В 80% случаев происходит автоматическое сопоставление номенклатур покупателей с номенклатурами СТД «Петрович». А количество ошибок, связанных с ручным вводом, сокращается с 6 до 0,01%.
Такие изменения позволяют нашим сотрудникам сосредоточиться на продажах и развитии индивидуального подхода к клиентам – вместо того, чтобы заниматься рутинной технической работой.
Мы также понимаем, что более бережливые процессы – это залог быстрой масштабируемости бизнеса.
В 2024 году наш проект электронного обмена заказами с покупателями победил в международном конкурсе Global CIO в номинации «Оптовые продажи». Мы этим очень гордимся.
Как вы реализовывали проект, сколько времени вам потребовалось?
Проект разрабатывался три года, и в конце 2024-го мы наконец запустили сервис. Он «вынашивался» и как бизнес-концепция, и как архитектурная идея, и как техническое решение.
На этапе разработки столкнулись с некоторыми техническими ограничениями: не сразу было понятно, как реализовать те или иные функции. Были сложности с унификацией справочников и другие вопросы, однако нам удалось успешно их решить.
Мы на правильном пути – наш сервис нужен рынку.
Что еще предстоит сделать для запуска проекта?
Необходимо набрать критическую массу клиентов, поскольку на большом объеме пользователей легче оценивать приоритетность улучшений, строить и проверять гипотезы.
Первая версия продукта будет развиваться поэтапно, с учетом обратной связи и реальных потребностей рынка.
К концу года планируем увеличить число подключенных клиентов до 100, с целевым показателем проникновения на уровне 30% портфеля.
Какая команда вам понадобилась для реализации проекта?
Мы сформировали команду из трех основных групп. Основная команда – это разработчики и управленческий персонал: менеджер продукта, специалисты по внедрению (всего около 7 человек). Также в команде вовлеченный стейкхолдер – директор B2B.
Команда от бизнеса насчитывает около 20 человек – это так называемые амбассадоры, которые занимаются «раскаткой» проекта.
Основной вызов заключался в создании уникального для рынка решения, адаптированного под новые задачи. Несмотря на использование существующих EDI-технологий, проект потребовал нестандартного подхода. Сложнее всего было найти надежных партнеров, готовых разделить риски и поддержать инициативу: не все технологические решения сделаны инхаус, какие-то готовые решения мы брали с рынка. В итоге команда сложилась, что позволило достичь хороших результатов
С какими сложностями и болями вы столкнулись на пути разработки проекта?
Основная проблема, связанная с раскаткой проекта – человеческое сопротивление. Неизбежно с этим сталкиваемся, но каждый новый кейс – это вызов.
У нас было два источника сопротивления – и оба неожиданные.
Первый – это люди, для которых мы этот сервис и разрабатывали, – наши клиенты. Хотя сервис предоставляется бесплатно и наша команда помогает у них эту технологию внедрить, клиенты проявляют опасения, которые мы никак не могли предсказать. Пугают непривычные подходы, риски утечки их конфиденциальных данных.
Вторая группа сопротивляющихся – еще более неожиданная – это наши менеджеры по продажам. В Петровиче очень ценят личные контакты с клиентами и так их оберегают, что сомнения в способности технологий заменить живое общение неизбежны. В чем-то они правы, но все же сервис нацелен на упрощение жизни и нам, и нашим клиентам.
Данил, расскажите подробнее, как вы преодолевали сопротивление клиентов.
Здесь стоит отметить усилия нашей проектной команды, которая проводит коммуникации с клиентом в невероятном объеме. Каждый клиент получает подробную консультацию, демонстрацию решений, подробнейшую информацию о партнерах проекта, их ресурсах, лицензиях и опыте на рынке.
Поэтапно побеждаем сопротивление, но это работа долговременная. Ведь каждый новый клиент – это новый кейс и набор опасений, которые необходимо преодолевать до тех пор, пока продукт не станет значимым на рынке. Мы осознавали и были готовы к таким рискам.
Отмечу еще такой момент: преодолеть сопротивление на уровне специалистов по закупкам практически невозможно, так как они заняты операционными процессами. Вместо этого мы стараемся выйти на уровень ЛПР: руководителей компаний-клиентов или собственников бизнеса. Организуем круглые столы и встречи, где демонстрируем преимущества и выгоды технологии.
К тому же у нас остаются привычные каналы коммуникаций с клиентами. Они могут продолжать работать с менеджером, использовать сайт или контакт-центр. То есть внедряемые инструменты становятся полезным дополнением, а не заменой существующим каналам связи с Петровичем.
Еще один плюс, снижающий сопротивление, – все расходы на подключение сервиса мы берем на себя, клиент никаких дополнительных затрат не несет.
Когда представлены объективные и измеримые выгоды, рациональный предприниматель вряд ли откажется от того, чтобы его бизнес делали лучше.
Мы ожидаем, что благодаря масштабированию проекта, закрепляемость клиентов увеличится в 2,5 раза.
Как вы убежали внутренних клиентов в необходимости внедрения нового сервиса?
Изначально у нас была ясная гипотеза: значительно время сотрудников отнимают рутинные операции, которые не создают ценности для бизнеса. Мы понимаем, как сократить эти трудозатраты.
В затратной части проекта у нас – разработка, премии, ресурсы, которые мы затратили на реализацию. В доходной части – экономия времени, фонда оплаты труда, и, соответственно, доля в кошельке клиентов.
Важно отметить, что мы являемся цифровизированной компанией, поэтому развитие нашего B2B-сегмента в сторону цифровых сервисов в нашей ДНК. Мы рассчитываем, что удобство работы с нами повысит лояльность клиентов и увеличит долю заказов. Рассчитали примерный эффект по этой части и доказали менеджменту достижимость такого результата.
Чтобы подготовить команду менеджеров, мы организовали более 20 обучающих сессий, убедили, что новые инструменты — это помощники бизнеса. Взаимодействие с клиентом не будет омрачено сложными процессами в 1С.
Сейчас, по прошествии полугода опытно-промышленной эксплуатации и продуктивного внедрения, мы встречаем намного больше понимания и принятия изменений.
Какие инструменты и методологии вы использовали — Waterfall, Agile, гибридные подходы?
Мы сочетали элементы нескольких методологий. Концептуальное моделирование и дизайн разрабатывали по принципу Waterfall, поскольку чистый Agile для таких проектов неэффективен. А на этапе непосредственной разработки уже применяли элементы гибких методологий, разбивая работу на итерации (спринты).
Масштабируем проект итерационным способом, включающим элементы методологии Agile. Мы фиксируем задачи и ожидаемые инкременты для всех участников команды, а на следующей итерации подводим статус их получения. Отслеживаем воронку продаж продукта нашим клиентам, статус прохождения клиентов по каждому из этапов подключения и т.д.
Уменьшение рутинных операций как-то скажется на штате специалистов по продажам?
Сокращение штата точно не планируется, так как специалисты по продажам – ключевая движущая сила компании. Акцент делается на повышении их эффективности за счет освобождения от рутинных операций.
Важно понимать, что у нас премиальный сервис. Индивидуальный подход к клиентам требует живого общения, которое должно быть сосредоточено на удовлетворении их потребностей, а не на технической обработке запросов.
За счет проекта цифровизации мы в два раза увеличим время непосредственно работы с клиентами. Это принесет значительно больший результат, чем экономия на численности персонала.
Что бы вы посоветовали компаниям, которые сейчас занимается внедрением цифровых сервисов: какие «грабли» обойти, как мотивировать команду?
Во-первых, посоветую всем, кто занимается внедрением цифровых сервисов, хорошо высыпаться, потому что без собственного ресурса ничего не получится.
В-вторых, не думайте за своих клиентов. Мир развивается очень быстро, и единственный способ меньше ошибаться и приходить к адекватному результату – это постоянное взаимодействие с клиентами через сбор обратной связи и тестирование гипотез. Желательно создать лояльную группу клиентов для тестирования. Это ускоряет процесс понимания общего восприятия продукта.
В-третьих, используйте короткие циклы разработки. Это поможет быстрее находить правильные решения и экономить время.
У нас далеко не всегда так получалось. Многие функции системы разрабатывались подолгу. Мы приходили не к тому результату, тратили много времени на корректировки. Полноценная работа с точки зрения именно CustDev и более коротких циклов позволили бы нам сэкономить 4-5 месяцев на разработке.
В-четвертых, верьте в успех своего продукта. Нужно чтобы все, кто вовлечен, верили в результат. Это поможет привлечь необходимые ресурсы и довести проект до финала.
Как новый цифровой сервис влияет на бизнес-процессы компании?
Технология оформления заказов затрагивает 70% нашего бизнеса. Заказ покупателя является центральным узлом, вокруг которого выстраиваются все операции: от сайта до логистики. Этот проект вносит существенные изменения в существующие бизнес-процессы, трансформируя не только алгоритмы работы, но и сам характер запроса клиента.
Что меняется с точки зрения оргразвития?
Помимо интеграции нового продукта в ИТ-ландшафт, возникает целый комплекс процессов, направленных на его поддержку и развитие.
Это делает нас схожими с операторами электронного документооборота, где требуется высокая скорость реакции на запросы клиентов. Должна появиться отдельная структура, которая занимается техническими и бизнесовыми аспектами продукта.
Внедрение новых функций и доработок потребует усилий как со стороны клиента, так и нашей компании. Это открывает перед нами новый путь, который еще предстоит пройти.
На данный момент продукт качественно запущен. И мы убеждены, что вскоре он станет очень востребован на рынке.