Юрий Саввин, директор по логистике и управлению коммерческой цепочкой поставок компании ОТЭКО, одного из крупнейших терминалов на юге России. В своем интервью он рассказывает о методах управления логистическими процессами, создании эффективной команды, которая быстро и синхронно крутит оба колеса логистического “велосипеда” и успевает за быстрыми изменениями в глобальной конъюнктуре.
До прихода в ОТЭКО Юрий работал в Группе НЛМК вице-президентом по логистике, где реализовал логистическую стратегию и ряд крупных успешных проектов.
Как переход из НЛМК в ОТЭКО – самый крупный терминал на юге России – повлиял на ваш профессиональный рост?
В НЛМК масштаб был достаточным – с точки зрения процессов и принятия решений. За 10 лет я узнал все нюансы и мог работать буквально с закрытыми глазами. Но для расширения профессионального кругозора и приобретения нового опыта я принял решение перейти в другую компанию.
Логистика в НЛМК значительно шире и сложнее. Тем не менее, в ОТЭКО есть свои уникальные процессы, включая активное взаимодействие с внешним рынком. Я организую систему взаимодействия с подразделениями РЖД, занимаюсь расширением спектра услуг для корпоративных заказчиков, формированием автоматизированной системы управления логистикой и решением операционных задач дирекции.
С какими сложностями вы столкнулись на новом месте?
Основной проблемой было снижение грузопотока в южном направлении. Это произошло вследствие изменений на угольном рынке: после двух лет высоких цен на мировом рынке (в 2022–2023 годах) последовало значительное снижение стоимости угля. Эта тенденция сохраняется и в настоящее время.
Акционеры поставили передо мной задачу восстановления грузопотока, оптимизации бизнес-процессов в цепочке поставок, особенно в части взаимодействия с российскими железными дорогами.
С ноября прошлого года мы активно взялись за работу. Благоприятная рыночная конъюнктура способствовала росту показателей. Уже в ноябре мы продемонстрировали высокую исполнительскую дисциплину, а в декабре установили годовой рекорд по отгрузкам, превысив план на 2 млн тонн.
В январе был установлен исторический рекорд для данного месяца. Таким образом, темпы работы были высокими, однако в феврале из-за ухудшения рыночной конъюнктуры вновь началась тенденция снижения объемов грузоперевозок. Воспользовавшись текущей паузой, вызванной внешними факторами, мы сосредоточились на отладке бизнес-процессов и технологических процессов транспортировки угля – в основном из Кузбасса в Тамань.
Опыт, накопленный за годы работы в металлургической компании, я применил в ОТЭКО. Именно благодаря этим методикам нам удалось добиться успеха.
Расскажите, пожалуйста, подробнее об этих методиках управления логистикой.
Система управления логистикой строится на двух циклах: PDCA (планируй, делай, контролируй, актуализируй) и DMAIC (определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй, контролируй).
Первый цикл используется для ежедневных оперативных улучшений, второй — для последовательного решения проблем и постоянного совершенствования процессов.
Начали мы с планирования, так как было важно точно знать, какой объем груза будет перевезен в определенные сутки. Затем перешли к исполнению, что включало регулярные командировки в Кузбасс и Тамань. PDCA-цикл у себя мы практически выстроили.
Сейчас работаем над измерением и поиском процессов для улучшения с помощью цикла DMAIC. Пользуюсь временным снижением объемов, мы определяем узкие места, анализируем причины их возникновения и разрабатываем мероприятия по расшивке. В том числе согласовываем технологии перевозки.
Система управления, основанная на этих двух циклах, – это компас логиста в любой компании. Она доказала свою эффективность как в НЛМК, так и в ОТЭКО, и также будет давать результаты в других отраслях. Важно уметь правильно применять эти инструменты и постоянно их совершенствовать. Кому интересно узнать больше про тему циклов, рекомендую пройти авторский курс у моего наставника и в прошлом руководителя функции логистики НЛМК Лихарева Сергея Константиновича.
А какие рекомендации по их правильному применению вы бы дали? Есть какие-то нюансы использования этих циклов?
Для правильного планирования (цикл PDCA) необходимо выстроить структуру, контроль исполнения – те же самые дашборды, цифровизация, актуализация и своевременность получения данных. Все участники процесса должны быть взаимосвязаны и работать в единой системе.
Что касается непрерывного процесса улучшения (цикл DMAIC), здесь все зависит от уровня качества данных.
Раньше (например, в нулевые годы) можно было уметь управлять только циклом PDCA – и ты уже считался отличным специалистом в логистике. Процессы были устоявшиеся, что-то новое появлялось редко.
Но с ужесточением конкуренции и появлением новых вызовов стало необходимо быстрее реагировать на изменения, оптимизировать касты, использовать концепцию Disrupt – внедрять прорывные инновации и новые бизнес-модели. Таким вызовом стала пандемия COVID-19, когда традиционные логистические цепочки начали рушиться.
Требования к системе управления и менеджменту теперь повышаются. Поэтому эти два цикла – PDCA и DMAIC – должны быть между собой соединены, как колеса велосипеда. И крутить их надо синхронно, если хочешь быть эффективным и востребованным специалистом в логистической сфере.
Что еще важно – эти “колеса” нужно уметь крутить очень быстро: обладать определенным уровнем энергии, чтобы в моменте, когда ты определил проблему в “оперативке”, сразу ее решить. Поскольку на другой день твоя идея уже потеряет актуальность – ситуация меняется ежедневно.
Например, ввели санкции, нужно быстро разобраться – какой конкретно порт попал под ограничения, найти грузоотправителя и выстроить новую схему отправки продукции.
Как вы формируете команду, способную оперативно реагировать на вызовы рынка?
Для эффективной команды необходимы высокий уровень компетенций, энергия и сплоченность. Это подразумевает умение быстро реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям.
Когда я пришёл в команду, она работала не столь динамично. Моей задачей стало придать ей нужный импульс и мотивацию.
Структура команды строится вокруг двух основных циклов: PDCA и DMAIC. Одна группа фокусируется на оперативной работе, другая — на анализе и поиске возможностей для улучшений. Руководителю важно синхронизировать работу обеих групп, чтобы оба “колеса” крутились быстро и обеспечивали максимальную эффективность логистики.
В моей команде объединились опытные сотрудники из разных организаций, включая НЛМК, ПГК и РЖД. Мы продолжаем усиливать коллектив, привлекая новых профессионалов, чтобы поддерживать высокий уровень компетентности и готовности к быстрым действиям.
Вы упомянули о необходимости расшивки узких мест. Можете привести примеры?
На предыдущем месте работы у меня были проекты по расшивке станций примыкания и контейнеризации грузоперевозок, что существенно повысило безопасность и сохранность грузов. Эти инициативы реализовывались совместно с РЖД.
Сегодня ситуация схожая. Российские железные дороги остаются одной из узких мест транспортной инфраструктуры страны. Особенно это заметно на так называемых лимитирующих (наиболее загруженных) направлениях.
Наши терминалы в Тамани также сталкиваются с ограничениями пропускной способности. Поэтому одна из моих главных задач – выявление узких мест с точки зрения инфраструктуры и определение источников финансирования для их устранения.
Есть ряд мероприятий, предусмотренных долгосрочными планами развития, часть из которых реализуется РЖД. Однако некоторые проекты сдвигаются по реализации. Приоритет в государстве остается на перевозку на Восток. В этой связи необходимо доказать значимость развития Азовско-Черноморского бассейна для страны и определить те мероприятие, которые нужно реализовывать в первую очередь.
Наша инфраструктура включает наливной и навалочный терминалы, обслуживающие перевозку нефтепродуктов и угля – это одни из самых стратегических продуктов для страны. Взаимодействие с грузоотправителями, заводами и РЖД позволяет организовать эффективную цепочку экспортных поставок.
Это включает организацию взаимодействия всех участников процесса, разработку мероприятий по повышению эффективности. Соответственно, нужно определить источники финансирования. Если это государство, то учесть в стратегических документах или долгосрочной программе развития. Если это частные инвестиции, то определить механизм инвестирования.
Еще немаловажно анализировать конкурентоспособность наших экспортных маршрутов на международном уровне: насколько эффективна перевозка угольной и нефтяной продукции через наш порт, например, в Турцию, Индию, Китай.
Как организационное развитие помогает стать логистике более прозрачной и понятной?
Организационная структура должна быть выстроена так, чтобы своевременно и быстро отвечать на внешние вызовы. Для этого оргструктура должна, во-первых, помогать управлять оперативными процессами (о чем я вначале рассказывал): планировать, выполнять, контролировать и актуализировать, иными словами – определить проблему, измерить ее и найти инструменты решения.
Во-вторых, оргструктура должна уметь искать потенциал улучшений, то есть быстро внедрять ранее найденные механизмы и запускать новые проекты. А в случае нарушения логистической цепочки всегда иметь запасные планы А, В и С.
В целом в оргструктуре стандартно выделяются три блока логистики: оперативный блок, блок развития, и блок цифровизации.
Как цифровизация помогает улучшить процесс логистики?
Цифровизации играет огромную роль в скорости принятия решений и снижении зависимости от человеческого фактора.
Когда требуется мгновенно решить вопрос, вся необходимая аналитика должна появляться в один клик.
Приведу пример: когда я приехал на железнодорожную станцию, мне понадобилась информация о количестве простаивающих вагонов. Только через полдня мне принесли огромный отчет на бумажном носителе, откуда еще надо было вручную добыть данные о количестве вагонов у каждого оператора. Как в такой ситуации можно оперативно принять решение и не остановить терминал?
Также бывает, что работает опытный сотрудник, у которого все алгоритмы в голове. Что будет, если он уйдет? Новый сотрудник будет заново отрабатывать эти алгоритмы и осваивать процессы, а компания снизит темпы работы и производительности. Необходимо минимизировать зависимость системы от человека, фиксируя лучшие практики и автоматизируя процессы принятия решений.
Безусловно, конечные решения всегда принимает человек. Но система должна предлагать варианты действий на основе анализа прошлого опыта.
Внедрение цифровых технологий помогает постоянно ускорять темп работы. В итоге логистика, как ключевая функция, обеспечивает успех бизнеса в условиях высокой конкуренции и постоянных изменений.
До прихода в ОТЭКО Юрий работал в Группе НЛМК вице-президентом по логистике, где реализовал логистическую стратегию и ряд крупных успешных проектов.
Как переход из НЛМК в ОТЭКО – самый крупный терминал на юге России – повлиял на ваш профессиональный рост?
В НЛМК масштаб был достаточным – с точки зрения процессов и принятия решений. За 10 лет я узнал все нюансы и мог работать буквально с закрытыми глазами. Но для расширения профессионального кругозора и приобретения нового опыта я принял решение перейти в другую компанию.
Логистика в НЛМК значительно шире и сложнее. Тем не менее, в ОТЭКО есть свои уникальные процессы, включая активное взаимодействие с внешним рынком. Я организую систему взаимодействия с подразделениями РЖД, занимаюсь расширением спектра услуг для корпоративных заказчиков, формированием автоматизированной системы управления логистикой и решением операционных задач дирекции.
С какими сложностями вы столкнулись на новом месте?
Основной проблемой было снижение грузопотока в южном направлении. Это произошло вследствие изменений на угольном рынке: после двух лет высоких цен на мировом рынке (в 2022–2023 годах) последовало значительное снижение стоимости угля. Эта тенденция сохраняется и в настоящее время.
Акционеры поставили передо мной задачу восстановления грузопотока, оптимизации бизнес-процессов в цепочке поставок, особенно в части взаимодействия с российскими железными дорогами.
С ноября прошлого года мы активно взялись за работу. Благоприятная рыночная конъюнктура способствовала росту показателей. Уже в ноябре мы продемонстрировали высокую исполнительскую дисциплину, а в декабре установили годовой рекорд по отгрузкам, превысив план на 2 млн тонн.
В январе был установлен исторический рекорд для данного месяца. Таким образом, темпы работы были высокими, однако в феврале из-за ухудшения рыночной конъюнктуры вновь началась тенденция снижения объемов грузоперевозок. Воспользовавшись текущей паузой, вызванной внешними факторами, мы сосредоточились на отладке бизнес-процессов и технологических процессов транспортировки угля – в основном из Кузбасса в Тамань.
Опыт, накопленный за годы работы в металлургической компании, я применил в ОТЭКО. Именно благодаря этим методикам нам удалось добиться успеха.
Расскажите, пожалуйста, подробнее об этих методиках управления логистикой.
Система управления логистикой строится на двух циклах: PDCA (планируй, делай, контролируй, актуализируй) и DMAIC (определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй, контролируй).
Первый цикл используется для ежедневных оперативных улучшений, второй — для последовательного решения проблем и постоянного совершенствования процессов.
Начали мы с планирования, так как было важно точно знать, какой объем груза будет перевезен в определенные сутки. Затем перешли к исполнению, что включало регулярные командировки в Кузбасс и Тамань. PDCA-цикл у себя мы практически выстроили.
Сейчас работаем над измерением и поиском процессов для улучшения с помощью цикла DMAIC. Пользуюсь временным снижением объемов, мы определяем узкие места, анализируем причины их возникновения и разрабатываем мероприятия по расшивке. В том числе согласовываем технологии перевозки.
Система управления, основанная на этих двух циклах, – это компас логиста в любой компании. Она доказала свою эффективность как в НЛМК, так и в ОТЭКО, и также будет давать результаты в других отраслях. Важно уметь правильно применять эти инструменты и постоянно их совершенствовать. Кому интересно узнать больше про тему циклов, рекомендую пройти авторский курс у моего наставника и в прошлом руководителя функции логистики НЛМК Лихарева Сергея Константиновича.
А какие рекомендации по их правильному применению вы бы дали? Есть какие-то нюансы использования этих циклов?
Для правильного планирования (цикл PDCA) необходимо выстроить структуру, контроль исполнения – те же самые дашборды, цифровизация, актуализация и своевременность получения данных. Все участники процесса должны быть взаимосвязаны и работать в единой системе.
Что касается непрерывного процесса улучшения (цикл DMAIC), здесь все зависит от уровня качества данных.
Раньше (например, в нулевые годы) можно было уметь управлять только циклом PDCA – и ты уже считался отличным специалистом в логистике. Процессы были устоявшиеся, что-то новое появлялось редко.
Но с ужесточением конкуренции и появлением новых вызовов стало необходимо быстрее реагировать на изменения, оптимизировать касты, использовать концепцию Disrupt – внедрять прорывные инновации и новые бизнес-модели. Таким вызовом стала пандемия COVID-19, когда традиционные логистические цепочки начали рушиться.
Требования к системе управления и менеджменту теперь повышаются. Поэтому эти два цикла – PDCA и DMAIC – должны быть между собой соединены, как колеса велосипеда. И крутить их надо синхронно, если хочешь быть эффективным и востребованным специалистом в логистической сфере.
Что еще важно – эти “колеса” нужно уметь крутить очень быстро: обладать определенным уровнем энергии, чтобы в моменте, когда ты определил проблему в “оперативке”, сразу ее решить. Поскольку на другой день твоя идея уже потеряет актуальность – ситуация меняется ежедневно.
Например, ввели санкции, нужно быстро разобраться – какой конкретно порт попал под ограничения, найти грузоотправителя и выстроить новую схему отправки продукции.
Как вы формируете команду, способную оперативно реагировать на вызовы рынка?
Для эффективной команды необходимы высокий уровень компетенций, энергия и сплоченность. Это подразумевает умение быстро реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям.
Когда я пришёл в команду, она работала не столь динамично. Моей задачей стало придать ей нужный импульс и мотивацию.
Структура команды строится вокруг двух основных циклов: PDCA и DMAIC. Одна группа фокусируется на оперативной работе, другая — на анализе и поиске возможностей для улучшений. Руководителю важно синхронизировать работу обеих групп, чтобы оба “колеса” крутились быстро и обеспечивали максимальную эффективность логистики.
В моей команде объединились опытные сотрудники из разных организаций, включая НЛМК, ПГК и РЖД. Мы продолжаем усиливать коллектив, привлекая новых профессионалов, чтобы поддерживать высокий уровень компетентности и готовности к быстрым действиям.
Вы упомянули о необходимости расшивки узких мест. Можете привести примеры?
На предыдущем месте работы у меня были проекты по расшивке станций примыкания и контейнеризации грузоперевозок, что существенно повысило безопасность и сохранность грузов. Эти инициативы реализовывались совместно с РЖД.
Сегодня ситуация схожая. Российские железные дороги остаются одной из узких мест транспортной инфраструктуры страны. Особенно это заметно на так называемых лимитирующих (наиболее загруженных) направлениях.
Наши терминалы в Тамани также сталкиваются с ограничениями пропускной способности. Поэтому одна из моих главных задач – выявление узких мест с точки зрения инфраструктуры и определение источников финансирования для их устранения.
Есть ряд мероприятий, предусмотренных долгосрочными планами развития, часть из которых реализуется РЖД. Однако некоторые проекты сдвигаются по реализации. Приоритет в государстве остается на перевозку на Восток. В этой связи необходимо доказать значимость развития Азовско-Черноморского бассейна для страны и определить те мероприятие, которые нужно реализовывать в первую очередь.
Наша инфраструктура включает наливной и навалочный терминалы, обслуживающие перевозку нефтепродуктов и угля – это одни из самых стратегических продуктов для страны. Взаимодействие с грузоотправителями, заводами и РЖД позволяет организовать эффективную цепочку экспортных поставок.
Это включает организацию взаимодействия всех участников процесса, разработку мероприятий по повышению эффективности. Соответственно, нужно определить источники финансирования. Если это государство, то учесть в стратегических документах или долгосрочной программе развития. Если это частные инвестиции, то определить механизм инвестирования.
Еще немаловажно анализировать конкурентоспособность наших экспортных маршрутов на международном уровне: насколько эффективна перевозка угольной и нефтяной продукции через наш порт, например, в Турцию, Индию, Китай.
Как организационное развитие помогает стать логистике более прозрачной и понятной?
Организационная структура должна быть выстроена так, чтобы своевременно и быстро отвечать на внешние вызовы. Для этого оргструктура должна, во-первых, помогать управлять оперативными процессами (о чем я вначале рассказывал): планировать, выполнять, контролировать и актуализировать, иными словами – определить проблему, измерить ее и найти инструменты решения.
Во-вторых, оргструктура должна уметь искать потенциал улучшений, то есть быстро внедрять ранее найденные механизмы и запускать новые проекты. А в случае нарушения логистической цепочки всегда иметь запасные планы А, В и С.
В целом в оргструктуре стандартно выделяются три блока логистики: оперативный блок, блок развития, и блок цифровизации.
Как цифровизация помогает улучшить процесс логистики?
Цифровизации играет огромную роль в скорости принятия решений и снижении зависимости от человеческого фактора.
Когда требуется мгновенно решить вопрос, вся необходимая аналитика должна появляться в один клик.
Приведу пример: когда я приехал на железнодорожную станцию, мне понадобилась информация о количестве простаивающих вагонов. Только через полдня мне принесли огромный отчет на бумажном носителе, откуда еще надо было вручную добыть данные о количестве вагонов у каждого оператора. Как в такой ситуации можно оперативно принять решение и не остановить терминал?
Также бывает, что работает опытный сотрудник, у которого все алгоритмы в голове. Что будет, если он уйдет? Новый сотрудник будет заново отрабатывать эти алгоритмы и осваивать процессы, а компания снизит темпы работы и производительности. Необходимо минимизировать зависимость системы от человека, фиксируя лучшие практики и автоматизируя процессы принятия решений.
Безусловно, конечные решения всегда принимает человек. Но система должна предлагать варианты действий на основе анализа прошлого опыта.
Внедрение цифровых технологий помогает постоянно ускорять темп работы. В итоге логистика, как ключевая функция, обеспечивает успех бизнеса в условиях высокой конкуренции и постоянных изменений.
Регистрация на Форум уже идет
Свяжитесь с нами, чтобы забронировать участие info@orgdevworld.ru