За кулисами больших перемен: трансформация ведущего российского инфраструктурного Холдинга
Об одной из самых значимых трансформаций в российском инфраструктурном секторе — создании и развитии ведущего холдинга ГК Нацпроектстрой — мы поговорили с Екатериной Генкиной, заместителем генерального директора по трансформации и управлению изменениями в компании.
Она рассказала о целях проекта, специфике трансформации и инструментах, которые помогли успешно двигаться вперед.
ГК Нацпроектстрой сегодня является ведущим Холдингом в сфере инфраструктурного строительства и объединяет уникальную экспертизу свыше 100 компаний отрасли. Группа выполняет комплексные проекты железнодорожной, автодорожной, энергетической и портовой инфраструктуры «под ключ» от проектирования, строительства до эксплуатации. Коллектив Холдинга насчитывает свыше 100 тысяч сотрудников по всей стране. Среди флагманских объектов Холдинга Байкало-Амурская магистраль, скоростные автомобильные трассы М-11 Москва – Санкт-Петербург, М-12 Москва – Казань, развитие московского транспортного узла, строительство Сахалинской ГРЭС-2, порта Лавна и многие другие стратегические проекты страны. Помимо работы в России, Холдинг активно развивает международное направление, выполняет множество проектов зарубежом.
Какие цели ставились при запуске трансформации Холдинга? Что стало отправной точкой?
Цель трансформации Группы Компаний Нацпроектстрой – создание единого интегрированного технологичного Холдинга. Компания была создана по результатам объединения «Группы Компаний 1520», «Дороги и Мосты» «ТЭК Мосэнерго», тем самым ГК НАЦПРОЕСТРОЙ объединил ведущих игроков железнодорожной, автодорожной, энергетической и портовой инфраструктуры.
Программа трансформации была запущена в год объединения – в 2023 году. Перед нами стояла задача выполнить post merger integration – разработать и внедрить целевую операционную модель для обеспечения управляемости и эффективности деятельности Холдинга в составе 100 компаний, обеспечить достижение синергетического эффекта от объединения при важном условии минимального влияния на бизнес. Мы выбрали проверенный метод Lift&Shift, стали одновременно двигаться по трем направлениям развития Люди, Процессы, Технологии. А в основу трансформации заложили человекоцентричный подход.
Для этого был создан Офис трансформации на базе подразделения Управления изменениями, который объединил в виртуальную структуру Блоки Управление персоналом, Информационных технологий. Программа трансформации под председательством Генерального директора и Заместителей по функциональным направлениям была запущена к активной работе проектирования и реализации.
С какими вызовами вам пришлось столкнуться на пути трансформации?
Трансформация такого масштаба амбициозная задача сама по себе, которая требует тщательно проработанных планов, аккуратных и сплоченных действий со стороны менеджмента и проектных команд, активации культуры непрерывного совершенствования, где амбассадорами изменений без исключения становятся все сотрудники Группы.
Отдельно можно отметить комплексность задачи, над которой мы работаем и существенное различие организационного развития в компаниях, включая разницу подходов и инструментов ведения деятельности. Для решения мы сформировали портфель стратегических и операционных проектов по внедрению современных технологичных процессов. Учитывая лучшие и внутригрупповые практики определили целевые решения и выстроили дорожную карту на основе потребностей бизнеса.
Как вы фиксируете прогресс трансформации? Какие метрики и инструменты используете?
Ведется регулярный мониторинг статуса выполнения инициатив в Офисе трансформации на основе принципов проектного управления. Проекты изначально запускались при расчете бизнес-кейсов и фиксированных метрик, которые позволяют оценивать уровень достигнутого результата.
Одним из первостепенных проектов было внедрение системы управления по целям, тем самым классические KPI помогли нам закрепить ожидаемые результаты трансформации за ответственными, также вывести деятельность по развитию на уровень операционной деятельности. Тем не менее это не основной инструмент мотивации, так как наша программа настолько крупная, что главным мотиватором вовлечения для сотрудников является возможность участия в такой масштабной трансформации.
Какие результаты трансформации вы готовы отметить?
Мы объединились и главное, что нам удалось активировать перемены в сознании людей, сплоченно движущихся к цели.
Сегодня каждый руководитель выполняет роль трансформатора и привносит свой вклад в создание единого интегрированного технологичного Холдинга. Портфель текущих результатов достаточно широкий. Нам удалось качественно пройти стадии определения и проектирования, утвердить стратегию Холдинга, запустить переход на целевую операционную модель, мы провели организационные преобразования, создали Головной офис и Дивизионы по видам деятельности, организовали ряд сервисных компаний, централизованно обслуживающих потребности Группы. В том числе объединились в Новом офисе, предоставив единое пространство сотрудникам аппарата управления. Запустили активную стадию реализации трансформации - внедряем целевую процессную модель в компаниях Группы, выполняем проекты цифровой стратегии и занимаемся корпоративной культурой.
ГК Нацпроектстрой - народная компания, люди строят страну. И в надежной команде занимаются организационным развитием.