Правовая поддержка играет одну из ключевых ролей в любой компании. И эту функцию можно рассматривать как полноценный бизнес-процесс, который требует постоянного анализа, оптимизации и повышения эффективности. Дмитрий Донов, спикер нашего форума, обладающий опытом руководства юридической функцией крупного металлургического холдинга и успешно реализовавший проект по повышению её эффективности, рассказал о том, как повысить качество правовой поддержки и одновременно сделать её эффективной.
Насколько сегодня вообще уместно говорить о правовой поддержке как о бизнес-процессе?
Я уверен, что правовая поддержка должна рассматриваться как полноценный бизнес-процесс. Основные направления деятельности юристов — консультирование, согласование договоров, а также претензионно-судебная работа — представляют собой отдельные процессы, каждый из которых имеет свою структуру, последовательность действий и измеримые результаты. Каждый из этих процессов требует тщательного планирования, мониторинга и анализа эффективности.
Где проходит баланс между качеством правовой экспертизы и операционной эффективностью?
Этот баланс определяется потребностями конкретной компании, характером её деятельности, традициями, а также теми рисками и вызовами, с которыми она сталкивается. Например, компании, часто участвующие в судебных разбирательствах, нуждаются в высоком качестве судебной работы, тогда как компании, реализующие крупные и нестандартные проекты в первую очередь фокусируются на качестве договорной работы и на управлении договорным процессом.
Первостепенная задача юридической службы — обеспечить уровень качества, соответствующий потребностям компании, а уже потом думать о том, как это делать экономически эффективно. Мне кажется, что последовательность должна быть именно такой. Операционная эффективность не должна противопоставляться качеству. Это взаимозависимые и комплементарные понятия. И их сочетание позволяет юридической службе делать качественную работу максимально эффективно. Нужен разумный, рачительный подход к этому вопросу. Ведь работа юриста с одной стороны является вспомогательной функцией, а с другой – крайне важной с точки зрения защиты компании от значимых рисков.
Возможно ли упаковать юридическую работу в какие-либо показатели?
Да, юридическую функцию можно и нужно оценивать через систему показателей. Главное, правильно выбрать метрики и разработать адекватную методологию их измерения. В методологии важно учитывать не только точность и достоверность данных, но и удобство их сбора.
Какие признаки указывают, что юрфункция работает эффективно? Где это чаще всего проявляется?
Возьмем, к примеру, договорную работу, основные метрики которой — скорость согласования договоров, правильная маршрутизация при их согласовании, доля использования типовых форм договоров, а также соотношение заключенных договоров и дополнительных соглашений к ним. Если доля использования типовых договоров растет, то юристы меньше загружены рутинной работой и могут быть, при соблюдении ряда условий, вообще не участвовать в их согласовании. Также при использовании типовых договоров можно быть уверенным в отсутствии нежелательных рисков подписания договоров.
У судебно-претензионной работы также есть четкие показатели. Все 100% поступивших к юристам заявок на претензии должны превратиться в претензии, направленные контрагентам (если юрист подтверждает, что претензия обоснована). В дальнейшем такие претензии последовательно проходят свой жизненный цикл: поданные претензии либо удовлетворяются контрагентами, либо, если этого не происходит, а вероятность их удовлетворения юристами оценивается как средняя или высокая, такие претензии должны превращаться в судебные иски. Соответственно, судебные иски могут либо удовлетворяться либо нет, а положительные решения суда приводятся в исполнение.
Все эти данные нужно собирать на регулярной основе, ежедневно. Таким образом формируется статистика по ключевым показателям основных бизнес-процессов.
В целом, анализ собранной информации также дает много пищи для размышлений в части других бизнес-процессов – уже на стороне клиента. Например, большое количество однотипных претензий может указывать на некорректность некоторых условий договора. К примеру, если у мы видим, что компания предъявляет большое количество претензий по качеству закупаемой продукции, повысить которое контрагент не готов, или получает претензии от клиентов по срокам поставки товара, возможно, стоит провести переговоры о снижении цены на закупаемый товар, пересогласовать с клиентами сроки поставки товаров или изменить бизнес-процессы на своей стороне.
Как сделать сбор данных о работе юристов устойчивой практикой без лишней бюрократии и демотивации юристов?
Существует несколько подходов к сбору данных о работе юристов. Один из наиболее распространенных методов — ручное заполнение ежемесячных отчетов, в которых указывается объем выполненной работы.
Другой подход предполагает использование таймшитов (timesheets), где юристы ежедневно фиксируют, какое время было потрачено на выполнение тех или иных задач для различных клиентов. Однако оба метода имеют ряд недостатков: они подвержены человеческим ошибкам, требуют значительных временных затрат и могут демотивировать сотрудников.
Например, если предположить, что каждый юрист тратит всего пять минут в день на заполнение отчета, то в большой компании с численностью юридического отдела в 130 человек трудозатраты на такие отчеты составят около 1,5 полных ставок (FTE) в год, что эквивалентно, примерно, 2600 часам труда.
Альтернативное решение — внедрение специализированных IT-систем, позволяющих
цифровизовать все основные процессы. Как мы уже обсудили, у юристов компании три основных процесса: консультирование, согласование договоров и претензионно-судебная работа. Договорная работа во всех компаниях уже ведется в специализированных системах. Поэтому важно цифровизовать претензионно-судебный процесс и юридическое консультирование. Этого можно достичь внедрением CRM систем, предлагающих “единое окно” для автоматизации юридических процессов — начиная от обработки заявок внутренних клиентов и заканчивая ведением статистики по результатам деятельности.
Использование таких систем позволяет обеспечить бесшовность консультирования и претензионно-судебной работы. В дальнейшем нужно только настроить систему сбора данных по трем основным процессам, в том числе, информацию о количестве поданных и удовлетворенных претензий, динамике судебных дел, скорости согласования договоров и доли использования типовых форм, срокам рассмотрения заявок и др. Так можно оценить в целом загрузку и результаты работы как всего юридического подразделения, так и его составных частей, начиная с управлений и отделов, заканчивая каждым отдельным юристом. Все эти метрики нужно собирать автоматически. Данные можно представлять в виде удобных дашбордов, которые легко обновляются и анализируются.
Еще раз повторюсь - важно интегрировать все основные юридические процессы в единую систему. Это минимизирует необходимость ручного ввода информации, снижает вероятность ошибок и экономит значительное количество рабочего времени.
Люди не любят лишнюю работу и бюрократию, поэтому автоматизация процессов положительно сказывается на их мотивации и производительности.
С какими трудностями вы сталкивались при запуске аналитики, учета трудозатрат?
Безусловно, возникали сложности технического плана. Они были связаны с формулированием требований к системе, ее дизайну и функционалу. Разработка концепции заняла много времени.
Серьезным вызовом стало вовлечение людей в процесс внедрения CRM системы. Необходимо было убедить юристов компании и внутренних клиентов в преимуществах и полезности нового инструмента. Это оказалось непростой задачей, поскольку переход на новую платформу отличался от привычной работы с электронной почтой.
Сотрудники готовы поддерживать изменения, если понимают их цель и важность. Нужно четко донести до команды смысл предстоящих нововведений, чтобы минимизировать сопротивление. Это необходимый этап внедрения новых или модификации существующих бизнес-процессов.
Какие KPI вы используете для оценки операционной эффективности правовой функции?
Основные показатели — это скорость выполнения работ, использование типовых форм договоров, бесшовность процесса судебно-претензионной работы и процент выигранных судебных дел. Эти метрики отражают уровень операционной эффективности, но я бы не стал называть их KPI. Считаю, что качество является ключевым фактором и показателем в работе юриста, поэтому устанавливать сотрудникам KPI, завязанные на скорости или количестве операций нецелесообразно.
Причина моего скептического отношения к таким KPI для юристов кроется в психологии людей. Если работник ориентируется на достижение конкретных KPI ради получения премии, это может привести к искажениям в процессе принятия решений. Например, если установить KPI по срокам согласования договоров, то возможны два негативных сценария: либо юрист начнет согласовывать документы поспешно, лишь бы уложиться в установленные рамки, либо, станет отклонять договоры, которые он не успел посмотреть в срок, чтобы выиграть дополнительное время на следующем круге согласования. Оба варианта приводят к снижению качества работы и нежелательным последствиям.
Поэтому я убежден, что лучше сосредоточиться на анализе метрик. При отклонении метрик от целевых значений их можно скорректировать не через индивидуальные KPI, а с помощью обсуждений и исследования проблемы.
Устанавливать KPI нужно очень аккуратно и вдумчиво. В моей практике, в качестве одного из KPI использовался индекс удовлетворенности клиентов отдельных подразделений уровнем юридической поддержки. Этот показатель включался в бонусы руководителей соответствующих направлений, что привело к значительному росту уровня удовлетворенности внутренних клиентов.
Каким образом вы в целом проводите внутреннюю оценку удовлетворенности бизнес-заказчика?
Процедура оценки должна включать несколько этапов и вопросов. Во-первых, необходимо удостовериться, что бизнес-заказчики знают своих бизнес-партнеров и что бизнес-партнеры внимательно относятся к заказчикам и оперативно реагируют на запросы. Во-вторых, нужно убедиться, что бизнес-партнеры организовывают встречи с ключевыми руководителями своих клиентов не реже одного раза в полгода. На этих встречах они задают релевантные вопросы и обсуждают актуальные темы. В-третьих, важно собирать обратную связь от бизнес-заказчиков. Это обеспечит получение ценной информации, необходимой для улучшения сервиса.
Как правильно измерять загрузку юристов и понимать, где действительно узкие места?
Измерение загрузки юристов требует внимательной интерпретации данных. Например, если юрист согласует десять договоров за неделю, а на следующей неделе — только два, это не обязательно означает снижение его эффективности. Возможно, последние договоры были сложнее и требовали большего внимания. Аналогично, если на одной неделе юрист оказывает десять консультаций, а на другой — всего одну, это может означать, что он участвовал в длительных конференц-звонках по какому-то крупному проекту.
Данные сами по себе — это лишь отправная точка для анализа. Их необходимо обсуждать с членами юридической команды (владельцами данных), чтобы получить полную картину, выявить реальные узкие места и принять обоснованные управленческие решения.
Руководители подразделений юридической службы могут считать, что конкретные сотрудники работают эффективно, основываясь на личных впечатлениях, а не на фактических данных. Анализ объективных данных по загруженности помогает преодолеть эти предвзятости.
Например, собранные данные могут показать, что некоторые юристы перегружены, в то время как другим не хватает нагрузки. Это открывает возможности для перераспределения обязанностей внутри отдела, между отделами или пересмотра структуры команды. Можно рассмотреть варианты оптимизации: перевести сотрудника на новые проекты, повысить квалификацию или, в крайнем случае, расстаться с ним и нанять специалиста с нужными компетенциями для выполнения актуальных задач.
В моем опыте общая численность юридической службы оставалась стабильной на протяжении нескольких лет, несмотря на значительные изменения в структуре и функциях. Мы смогли расширить спектр и улучшить качество правовых услуг, не увеличивая штат, — благодаря правильному распределению ресурсов и использованию данных. Информация о загрузке позволила своевременно реагировать на изменения в бизнесе и адаптировать команду под новые условия.
Опять же, повторюсь: операционная эффективность и качество должны сочетаться друг с другом. Наш опыт доказывает, что это вполне реально.
Как юридическая служба может участвовать в разработке и реализации стратегических инициатив компании?
Юридические службы чаще всего вовлечены в реализацию стратегических инициатив, нежели в их разработку. Основная ответственность за формирование стратегической повестки лежит на бизнесе, а роль юридической функции заключается в анализе правового поля, разработке контрактов и соглашений, участии в переговорах, оценке потенциальных последствий тех или иных решений и выработке альтернативных подходов, учитывающих законодательные ограничения.