Расшатываем узкие горлышки: как семейный бизнес учится дышать свободно

Как оргразвитие помогает расшатывать узкие горлышки, превращая компании в структуры, где все подчинено единой логике? Члены Ассоциации регулярно занимаются такими проектами. В статье поделимся общими наблюдениями, рекомендациями и опытом стратегического партнерства семейного бизнеса.

Сила семейного бизнеса — в долгосрочных целях, честности и быстрых решениях. Слабость — в привычке всё решать самому, доверять только «своим» и путать семейные и рабочие роли.

Пока компания маленькая, это работает. Но для масштабирования нужно чётко разделить роли. Семья — хранит ценности и задаёт курс. Система и менеджеры — управляют рутиной и развитием. Главная сложность — вовремя сменить роль с «владельца всего» на стратега и хранителя идеи. Это требует отпустить контроль и научиться доверять другим, что часто бывает страшно и непривычно.

Примеров успешного семейного бизнеса много. IKEA под руководством Ингвара Кампрада построила глобальную империю, сохранив культуру бережливости и заботы о клиенте. Или The Mars, Inc., который остался одним из самых закрытых и успешных конгломератов, где семья строго следит за качеством и реинвестирует прибыль в развитие.

Среди российских компаний — «Черкизово», где семья Михаила и Сергея Михайловых остаётся стратегическим ядром и главным акционером, но управление передано профессиональной команде менеджеров. В объединённой группе М.Видео-Эльдорадо семья основателя (Александра Тынкована) также выступает как стратегический инвестор, не вмешиваясь в операционное управление, что позволило создать розничного гиганта.

Наш кейс о семейном холдинге с 20-летней историей. Когда мы пришли в компанию, Корпоративный центр уже существовал: десяток людей, которые «что-то делали для всех». Финансы — понятно. А остальные? Чаще всего — это универсальные ассистенты, которые бегали по запросам то одного, то другого направления.

В результате бизнес-единицы злились: «Почему мы кормим центр, который ничего не даёт?». А КЦ недоумевал: «Мы стараемся, но никто не говорит, за что мы отвечаем!»

Это практически классика: структура есть, а смысла — нет.

Тут помогает карта от McKinsey. Корпоративный центр может принимать 4 роли:

1. Оператор. В этой роли КЦ управляет процессами и ресурсами напрямую.

2. Финансовый инвестор, чтобы смотреть за тем, куда идут деньги и как растёт стоимость всей группы.

3. Стратегический контролёр. В этой роли КЦ задает стратегию и контролирует задачи всех подразделений.

4. Стратегический архитектор, проектируя общие правила: стратегия, крупные стандарты, единые платформы (ИТ, закупки, безопасность, таланты).

На словах собственник мечтал о роли архитектора для КЦ. А по факту — занимался оперативным управлением. Именно в этом разрыве и рождается тупик: система нарисована, а решения всё равно идут к собственнику. Очень важно разобраться, где именно находится ваш КЦ, так как от этого зависят роли в бизнесе.

1. Разложили, «что где живёт»

Построили организационную структуру КЦ в трех итерациях. Всё, что влияет на прибыль и скорость, осталось в бизнес-единицах. Капитал, риск, ИТ, закупки, цифровизацию подняли в центр. А главное — видение, стратегию, инвестиции — передали Совету акционеров.

2. Договорились, кто за что отвечает

Построили матрицу полномочий и матрицу ответственности. Отрисовали операционную модель КЦ. На стратегических сессиях договорились: кто решает, кто согласовывает, кто просто в курсе. Да, пришлось доказывать основателю: «Ваши люди достаточно компетентны, и могут взять на себя часть ответственности за бизнес».

3. Создали «меню услуг» для КЦ

Что центр делает для бизнес-единиц? Сколько это стоит? Как измерить пользу?

Никакой «бюрократии ради отчётов» — только то, что реально экономит время, деньги или риски.

4. Пошли маленькими шагами

Не «давайте завтра всё переделаем!», а поэтапный ввод: сначала инвестиции и крупные закупки, затем цифровизация и единые стандарты, дальше найм сотрудников и развитие руководителей.

Даже с новой структурой сотрудники всё равно несли вопросы к основателю.

Почему? Потому что привычка сильнее схем. Собственник по-прежнему не мог отпустить операционку. И даже наследникам не позволял погружаться в решение ключевых вопросов. Владельцу бизнеса интересно заниматься всем самому. Стратегии бизнес-единиц не синхронизировались и иногда даже конфликтовали.

Это мешало бизнесу расти. Вся структура давала сбой при ручном управлении процессами.

И тогда стало ясно: надо не выстраивать схемы, а в корне менять поведение.

Чтобы работа специалиста по оргразвитию начала приносить результаты, мы скорректировали подход.

Первым делом мы отказались от жёсткого четырёхлетнего плана по структуре компании. Вместо этого стали двигаться короткими циклами по полгода, создавая новые роли и структуры исходя из актуальных потребностей бизнеса «здесь и сейчас». Этот подход — «есть слона по частям» — значительно снизил тревожность основателя и сделал трансформацию более плавной и принимаемой.

Критически важной стала роль Совета директоров и, в частности, директора по персоналу. Их задача — целенаправленно направлять фокус внимания основателя на вопросы стратегического уровня: инвестиции, развитие, диверсификацию, выход на новые рынки. Цель — освободить его от погружения в операционные детали. При этом Совет должен быть достаточно зрелым, чтобы самостоятельно принимать решения по вопросам, которые раньше автоматически эскалировались владельцу.

Мы внедрили простой инструмент — «тепловую карту вмешательств», которая фиксировала: кто, по каким поводам и как часто обращается к владельцу. Уменьшение числа таких точек за три месяца стало объективным индикатором успеха: руководители отходили от старых паттернов, тревожность падала. Для закрепления результата бонусы топ-менеджеров были привязаны к показателям самостоятельного принятия решений, что помогло системе поддерживать новые границы.

Мы запустили интенсивное обучение для руководителей: коучинг, трансформационные сессии, программы саморазвития. Топ-менеджмент, годами сдерживаемый гиперконтролем, обладал огромным запасом нереализованной энергии. Наша задача — перенаправить эту энергию в конструктивное русло. Прокачка навыков, гибкости и способности принимать решения стала основой для трансформации. Важно отметить: без этой внутренней готовности и энергетического ресурса у руководителей весь план мог бы пойти под откос.

Успех базируется на гибкости процессов, системе мотивации за самостоятельность и развитии команды. Всё это итоге стало драйвером изменений.

Через полгода-год мы оценили результаты. О верном курсе трансформации говорили конкретные и измеримые показатели.

Мы заметили, что стратегические решения по инвестициям проходят путь до Совета директоров быстрее и прозрачнее.

Начала расти операционная эффективность. Во-первых, крупные закупки консолидировались. Это привело к снижению итоговой стоимости. Во-вторых, компания приступила к автоматизации: организовали единые платформы, перенесли процессы из Excel в базы учёта. Согласования стали проходить в цифровом виде, без лишних «хождений по кабинетам».

Управление талантами стало более системным. Создается кадровый резерв из реальных кандидатов. Назначения планируются и обсуждаются заранее, а не «в последнюю ночь».

И главное — отдельные подразделения сохраняют эффективность, а группа в целом демонстрирует устойчивый рост и создает дополнительную стоимость. Теперь не вопреки системе, а благодаря ей.

Не все изменения прижились сразу, и пришлось искать новые подходы. Но все равно проект имел успех. Компания и её основатели впервые увидели следующий уровень развития. Собственник начал осознавать, что есть иные роли, которые он может играть в бизнесе.

Профессионализация — это не отстранение семьи, а возможность снова заниматься тем, что вдохновляет: формулировать видение, определять стратегию, назначать правильных людей, быть лицом бизнеса. И освобождаться от бесконечной оперативной работы, которая выматывает и тормозит.

Менеджеры, в свою очередь, почувствовали: в них действительно верят. И это стало сигналом. Сотрудники, которые годами подстраивались под ручное управление владельца и чувствовали себя комфортно, вскоре сами уйдут, потому что новая система им не подходит. Останутся те, кто давно ждал шанса проявить себя, принять ответственность и внести реальный вклад.

Для них следующий вызов — освоить роль Корпоративного центра, которой раньше не существовало: задавать рамки, обеспечивать согласованность, контролировать стандарты. Но для таких лидеров это не ограничение, а возможность вырасти вместе с бизнесом.

Так система начинает самоочищаться: остаются те, кто готов идти вперёд, — и именно они станут фундаментом будущего роста.