Юнит-экономика для HR: как «чужой» инструмент может стать кадровой стратегией

— Наталия, давайте начнем с основ. Что такое юнит-экономика простыми словами? И почему HR сегодня должен в этом разбираться?

— Если просто, то это метод смотреть на бизнес «через единицу» — будь то продукт, клиент или, что для нас важно, сотрудник. Это отказ от общей «средней температуры по больнице» в пользу очень конкретной картины: сколько приносит и сколько стоит каждый такой юнит.

А HR должен в разбираться в юнит-экономике, потому что сегодня это — язык общения с первыми лицами компании. HRD может четко дать руководству ответ на ключевые вопросы: сколько реально стоит привлечение одного работника в компанию, за какой срок он окупается, какую ценность он приносит в пересчёте на производственный показатель, где теряются деньги — в найме, адаптации, обучении или удержании?

— Какие основные метрики юнит-экономики должны быть на вооружении у современного HR?

— Прежде всего, это производительность труда — она напрямую влияет на эффективность бизнеса. Есть, например, такая общая метрика-бенчмарк: в среднем по России бизнес должен получать около 4 миллионов рублей в год от одного сотрудника. Это не догма, но ориентир. Если у тебя меньше — значит, что-то идет не так, если больше — есть куда расти и это можно прокачивать.

Но смысл юнит-экономики глубже — считать доходность и затраты по каждому юниту как минимум до уровня EBITDA (прибыль до вычета налогов и процентов). Это нужно для принятия управленческих решений. Ресурсы всегда ограничены, и в кризис или при планировании роста руководителю проще принимать решения, когда он видит, какое направление или продукт прибыльны, а какие — нет. Их можно сравнить со ступенями ракеты: какие-то можно «отделить», чтобы компания полетела дальше.

Еще можно руководствоваться такими метриками, как стоимость привлечения кандидатов и замены кадров. Благодаря этому вы понимаете, стоит ли нанимать нового сотрудника и относиться к найму, как к инвестициям; во сколько вам реально обходятся выходные пособия, онбординг, обучение и т.д.

— Можете привести пример, как компания, используя такой подход, может изменить свою бизнес-модель?

— Классический пример — сегментация клиентов. Юнитом здесь выступает не сотрудник, а вид клиента. Допустим, компания работает с двумя сегментами: крупный корпоративный бизнес (Enterprise) и малый и средний бизнес (SMB).

Если мы считаем EBITDA отдельно по каждому направлению, то видим, какую маржинальность нам даёт каждый вид клиента. И тогда мы можем принять стратегическое решение: возможно, процессы для SMB нужно выстроить быстрее и проще, сделать их более автоматизированными. Где-то это может быть чуть менее клиентоориентированно, но зато более заточено на массовый поток. Такой пересмотр подходов на основе данных дает прямой прирост в рентабельности.

То же самое и с сотрудниками. Проанализировав юнит-экономику по отделам или проектам, можно понять, какие команды являются драйверами роста, а какие — проедают бюджет, и перераспределить ресурсы или изменить подход к мотивации. В этом и есть сила подхода: он дает не абстрактные ощущения, а конкретные цифры для стратегических решений.

— Как юнит-экономика связана с кадровой политикой и организационными изменениями?

Связь здесь прямая и фундаментальная. Частая ошибка компаний в том, что они рассчитывают юнит-экономику на бумаге, закладывают эти цифры в бюджет, и на этом останавливаются. Однако настоящая трансформация начинается тогда, когда эти расчеты спускаются на уровень каждого сотрудника.

Проще говоря, каждому бизнес-юниту — будь то продукт, клиентский сегмент или направление — должен соответствовать свой портрет сотрудника и соответствующие метрики (как опережающие, так и результирующие). Это критически важно для HR-специалистов.

Продолжая пример: менеджеры по продажам для корпоративного сегмента (Enterprise) и для малого бизнеса (SMB) — это абсолютно разные люди с разными компетенциями, складом ума и мотивацией. И это касается не только рядовых сотрудников, но и руководящего состава — от директора по продажам до руководителя клиентского сервиса.

Поэтому, проводя организационные изменения на основе юнит-экономики, HR должен четко понимать: во-первых, за какие финансовые показатели отвечает каждый юнит; во-вторых, как эти показатели влияют на общую EBITDA компании; в-третьих, какого человека с каким профилем можно назначить ответственным за каждый конкретный показатель.

Без этого понимания изменения рискуют остаться просто перестановкой квадратиков на оргсхеме без реального воздействия на финансовый результат.

— Получается, внедрили изменения — и как тогда оценить их эффективность? Какие методы использовать?

Самый очевидный индикатор — это финансовая отчетность. Если выросли EBITDA и рентабельность — вы движетесь в правильном направлении. Если упали — что-то пошло не так.

Но здесь есть важный нюанс: нельзя оценивать успех точечно, в конкретный момент времени, особенно когда речь идет о масштабных проектах, например, внедрении новой IT-системы, той же ERP.

Представьте: внедрение ERP — это дорогой проект. При этом на этапе внедрения операционные затраты часто не сокращаются, а даже растут. Сотрудникам приходится работать в двух системах параллельно — и в старой, и в новой, что создает двойную нагрузку.

Если сделать срез экономики «в моменте», мы почти гарантированно увидим падение эффективности и негативную юнит-экономику. Это может демотивировать команду и заставить руководство усомниться в правильности выбранного пути.

Как же избежать этой ловушки краткосрочной оценки?

Нужно смотреть на такие проекты стратегически, оценивая их точку безубыточности и отложенный эффект. Мы должны заранее определить, к каким показателям необходимо прийти, чтобы система окупилась и начала работать в плюс.

Ключевой метрикой для контроля здесь становится производительность. У каждого сотрудника или команды есть своя «единица выпуска»: новый привлеченный клиент, оформленная заявка, выпущенная единица продукции и так далее.

Давайте смоделируем ситуацию:

• До внедрения системы сотрудник обрабатывал 100 условных единиц в месяц.
• На пике внедрения его производительность падает до 90 единиц из-за необходимости осваивать новый инструментарий.
• После полного внедрения и адаптации производительность вырастает до 150 единиц.

Таким образом, мы видим, что итоговая эффективность выросла в 1,5 раза.

Задача руководства — постоянно мониторить эти количественные метрики, чтобы видеть тренд и понимать, проходит ли компания через трудности внедрения или же проблемы носят системный характер.

Именно отслеживание этих операционных показателей позволяет объективно оценить успешность организационных изменений, завязанных на юнит-экономику, еще до того, как их результат отразится в финансовых отчетах.