Наука о мозге больше не удел закрытых лабораторий — это инструмент успешной трансформации бизнеса

— Ксения, расскажите, как инструменты нейроинтеграции работают в корпоративной среде во время трансформаций?

— Корпоративная трансформация складывается из суммы личных изменений каждого человека. Именно через эту призму и нужно рассматривать.

Нейроинтеграция позволяет работать по трем ключевым направлениям: состояние, мышление и действие.

В первую очередь мы смотрим, в каком состоянии находятся люди — не только каждый конкретный сотрудник, но и командав целом. Чем выше уровень стресса, тем сложнее им адаптироваться к новому. Поэтому критически важно понимать «температуру по больнице». Например, многие компании проводят опросы по выгоранию — это как раз инструмент для диагностики общего состояния. Это наш барометр: много ли выгоревших сотрудников, перегрета ли команда амбициозными целями или она в тонусе.

Второй пункт — это работа с мышлением: как мы воспринимаем изменения? Легко ли они ложатся в нашу картину мира? Какие у нас привычные паттерны поведения и реакции на нововведения? Это история про то, как мы мыслим в ситуации перемен.

И только проработав состояние и мышление, мы получаем прочную основу для третьего пункта — действий. Из ресурсного состояния и с открытым мышлением люди начинают совершать осознанные шаги, которые и ведут к реальной трансформации.

На каждом из этих направлений существует набор конкретных инструментов и тактик. Условно их можно разделить на две группы: первые помогают научиться замечать свое состояние и мыслительные привычки, а вторые — целенаправленно их менять.

— Какие специалисты в компании могут заниматься вопросами нейроинтеграции — менеджер по управлению изменениями или HR?

— Это зависит от конкретной компании, её размера и внутренней организации процессов. Вариантов может быть несколько. Этой работой может заниматься HR-функция, поскольку вопросы напрямую связаны с адаптацией и эффективностью сотрудников. В других случаях это может быть проектный офис, отвечающий за управление изменениями, или даже выделенная функция change-менеджмента.

Однако в компаниях среднего размера ответственность чаще всего ложится именно на HR-отдел, но в тесном сотрудничестве с руководителями проектов, которые инициировали изменения и курируют их техническую сторону.

Кроме того, инициатива может исходить и от самих руководителей. На практике бывают случаи, когда руководитель структурного подразделения, лично познакомившись с методологией, принимает решение внедрять её в своей команде. Он не ждёт, пока это станет общекорпоративной практикой, а начинает использовать нейроинтеграцию как инструмент управления здесь и сейчас. Такой сценарий тоже вполне возможен.

— Требуется ли HR специальное обучение для использования инструментов нейроинтеграции?

— Безусловно. Нейроинтеграция — это отдельная методика, разработанная институтом Екатерины Ленгольд. Для глубокого понимания желательно пройти как минимум базовый курс. Тем, у кого есть психологическое образование, особенно в области когнитивно-поведенческой терапии, будет легче, так как метод отчасти основан и на её принципах. Таким образом, подходящей основой может быть либо психологическое образование, либо целенаправленное обучение самой методике.

При этом важно отметить: для того чтобы начать применять отдельные инструменты нейроинтеграции, не требуется обязательного сертификата. Это область работы с людьми, где главное — руководствоваться общей логикой и принципом «не навреди». Если HR-сотрудник, например, использует алгоритм нейросерфинга как шаблон для поиска нестандартных решений в сложных ситуациях, это вполне безопасно как для него самого, так и для команды.

— Статистика показывает, что 70% изменений терпят неудачу при внедрении, поскольку не учитывают принципы поведения людей. Как нейронаука помогает в реализации трансформаций?

— Безусловно, понимание работы мозга — ключевой фактор успеха любых изменений. Здесь можно выделить два фундаментальных принципа.

Первый принцип — дозированность изменений. Объём нововведений за один раз должен быть «перевариваемым» для психики. Когда изменения затрагивают более 10% привычной рутины, у человека активируются защитные механизмы, что затрудняет адаптацию. Поэтому любую масштабную трансформацию необходимо дробить на небольшие, последовательные этапы.

Идеально для этого подходит Agile-подход со спринтами: мы разбиваем большую цель на серию коротких, понятных шагов и регулярно проводим рефлексию по итогам каждого этапа. Это снижает когнитивную нагрузку и делает процесс менее стрессовым.

Простой пример: переход на новое программное обеспечение. Не стоит делать это одномоментно. Целесообразно действовать поэтапно: сначала освоить текстовые редакторы, затем — инструменты для работы с таблицами, и только потом — программу для создания презентаций. Такой подход позволяет мозгу постепенно адаптироваться к новой среде.

Второй принцип — сопротивление изменениям естественно. Важно понимать, что человек сопротивляется любым изменениям — как позитивным, так и негативным. Наш мозг запрограммирован на поддержание стабильности. Привычные обстоятельства — это «норма», и любое отклонение от неё, будь то повышение по службе или увольнение, вызывает стрессовую реакцию. Это абсолютно нормальный физиологический процесс.

В проектах трансформации нельзя ставить нереалистичную цель — полностью избежать сопротивления. Его нужно принять как данность и заранее планировать работу с ним. Когда мы понимаем, что сопротивление — это не саботаж, а естественная реакция мозга, мы перестаём её бояться и можем управлять более эффективно.

Таким образом, учитывая эти два принципа — дозированность изменений и принятие сопротивления как нормы — мы можем значительно повысить шансы на успешное проведение корпоративных и личных трансформаций.

— Что такое нейросерфинг и как он помогает повышать результативность стратегических сессий?

— Нейросерфинг — это практика осознанного управления своими мыслительными шаблонами. Её цель — прекратить «хождение по кругу», самосаботаж и бесконечное ожидание идеального момента. Она помогает развить гибкость мышления, чтобы ясно видеть возможности. На уровне стратегических сессий это становится мощным инструментом для структурированного мозгового штурма.

— Звучит интригующе. Как это работает на практике?

— Однажды мы проводили встречу по очень показательной проблеме: «Почему наши договорённости, достигнутые на совещаниях, не работают?». Вместо того чтобы искать один «правильный» ответ, мы применили метод нейросерфинга. Его суть в том, чтобы рассматривать любую задачу через призму трёх базовых поведенческих моделей или, как мы их называем, «орбит». Это знакомые всем автоматические реакции: игнорирование, подготовка и борьба.

Давайте разберем каждую стратегию применительно к нашей задаче — «неработающие договорённости».

Стратегия игнорирования. В личном контексте — это когда мы делаем вид, что проблемы нет. На сессии мы задали вопрос: «А что, если бы мы целенаправленно проигнорировали эту проблему? Какие шаги это включает?». И обнаружили, что это не бездействие, а сознательное решение сэкономить ресурс. Например, признать, что не все договорённости одинаково важны, и временно вывести часть из них из фокуса внимания, чтобы сосредоточиться на ключевых.

Стратегия подготовки. Это когда мы изучаем вопрос, но не действуем. На сессии мы спросили: «Как бы мы действовали, если бы наша цель была — только подготовиться к решению?». Это не прокрастинация, а план по снижению рисков. Мы разработали шаги: создать единый реестр договорённостей, прописать чёткие критерии их выполнения, назначить ответственных за отслеживание. То есть, мы не меняем процесс сразу, а сначала создаём для этого надёжную основу.

Стратегия борьбы. Это энергичное, иногда даже безрассудное действие. Вопрос для сессии был: «Что, если нам нужно решить проблему здесь и сейчас, невзирая на последствия?». Это породило радикальные идеи: немедленно отменить все старые договорённости и внедрить новую жёсткую систему отчётности с быстрыми штрафными санкциями. Жёстко, но иногда для «встряски» системы это необходимо.

— Получается, это не просто мозговой штурм, а некий «стратегический дизайн»?

— Совершенно верно. Это структурированный штурм, где мы для одной проблемы генерируем три пакета решений, каждый из которых хорош для своей цели. Игнорирование помогает сохранить ресурс, подготовка — снизить риски, а борьба — добиться быстрых изменений. После того как все варианты на столе, команда осознанно выбирает: «Что для нас сейчас приоритетнее? Сэкономить силы, обезопасить процесс или действовать немедленно?».

— В чём главное преимущество этого подхода?

— В осознанности. Прорабатывая проблему через нейросерфинг, мы понимаем не только ЧТО мы делаем, но и ПОЧЕМУ. Мы отдаём себе отчёт, на основе какой стратегии действуем и в каком состоянии находимся. Это позволяет выбрать не просто первое пришедшее в голову решение, а то, что действительно ведёт к цели. Мы перестаём «наступать на грабли» привычных реакций и начинаем гибко управлять своей эффективностью как на личном, так и на корпоративном уровне. И что важно, метод универсален — для него есть чёткий шаблон, который можно использовать как индивидуально, так и в команде.

В этом и заключается главная ценность подхода: знания о природе поведения человека перестают быть просто интересной теорией и становятся рабочим инструментом. Этот ключ к успешным изменениям позволяет проектировать результат, гибко адаптируясь к любым вызовам — от личных целей до корпоративных стратегий.