Как сделать ОЦО стратегическим партнёром бизнеса, а не просто «фабрикой операций»?

Кира, как изменилась миссия подразделения за последние 3–5 лет и какой вы видите его роль в горизонте 2026–2027 годов?

Базовая миссия остается неизменной: мы по-прежнему стремимся предоставлять качественный сервис при минимальной стоимости. Но изменился контекст нашей работы. Сегодня мы обслуживаем не только «Северсталь», но и внешние рыночные компании. Это смещает акценты: уже недостаточно просто работать «дешево» для внутреннего заказчика. Важно создавать максимальную ценность.

На практике это означает: если мы видим возможность оптимизировать процесс, снизить трудозатраты или применить лучшие рыночные практики — инициируем изменения, предлагаем решения и реализуем их. Так мы развиваемся сами и помогаем развиваться нашим клиентам.

В горизонте 2026–2027 годов ОЦО продолжат эволюционировать от сервисных «тылов» к центрам компетенций и инноваций. Стандартизация останется фундаментом, но главными драйверами станут данные, кросс-функциональная гибкость и человеческий капитал. Будут выигрывать те компании, где процессы, люди и стратегии работают на одну цель — создавать ценность, которую легко измерить и трудно повторить.

Многие компании создают ОЦО ради экономии, но сталкиваются с «эффектом черной дыры». По каким критериям вы определяете, что ОЦО создает реальную ценность?

Давайте разберемся: эффект «черной дыры» — это реальность или иллюзия «в головах»? Часто он возникает, потому что руководство впервые видит полную картину затрат. Раньше ресурсы были «размазаны» по подразделениям, и никто не оценивал их в совокупности. Когда всё собирается в одном месте, становятся видны не только оклады, но и премии, налоги, накладные расходы, затраты на ИТ-инфраструктуру — и сумма действительно выглядит внушительно.

Вторая ошибка — отсутствие четких целей. Нет задач ни по снижению стоимости, ни по повышению качества, ни по развитию. Подразделение создали — и дальше оно должно «как-то само» работать.

Третий момент — процессы. Многие думают: достаточно один раз их описать, нарисовать схемы, настроить — и система готова. Но так не работает. Для устойчивого развития нужна управленческая надстройка: контроль качества, работа с клиентским опытом, инцидент-менеджмент и так далее — те функции, которые будут совершенствовать процессы. Без этого механизма «фабрика операций» не становится саморазвивающейся системой.

Как вы выстраиваете баланс между стандартизацией и гибкостью?

Мы всегда начинаем со стандартизации: это быстрее, дешевле и требует меньше ресурсов. Но затем обязательно вступаем в диалог с заказчиком. По каждой функции у нас есть единый представитель бизнеса, который помогает понять: где гибкость критически важна, а где лучше сохранить стандарт и контролировать стоимость.

Иногда за запросом на гибкость скрывается желание получить дополнительные ресурсы. Это нормально — так устроена организационная динамика. В таких случаях мы выносим вопрос на уровень центрального заказчика и совместно оцениваем приоритетность решения для бизнеса.

Здесь важны три вещи: определенная смелость и внутренний авторитет, чтобы не соглашаться на любые требования; интуиция, чтобы чувствовать реальные потребности; и навык договариваться, объясняя общую цель и ценность предлагаемых решений.

Как вы удерживаете вовлеченность сотрудников и развиваете их?

У нас средний возраст команды ниже, чем в традиционных структурах, и это определяет подход. Мы создаем среду, в которой сотруднику интересно расти: он видит возможность реализовать себя, внести вклад в общее дело и получить признание.

Важно давать людям пространство для инициативы: проявить экспертизу, возглавить сильный проект, освоить новый инструмент, предложить улучшение. Когда человек видит, что его идеи работают, — вовлеченность растет.

Из практик, которые точно работают: форматы с элементом здорового соревнования. Марафоны, хакатоны, игровые механики с публичной демонстрацией результатов. Команды показывают, чего добились, делятся опытом — это мотивирует, развивает и укрепляет корпоративную культуру.

Как вы работаете с сопротивлением при внедрении изменений?

Главный инструмент — коммуникация. Не разовая, а последовательная и каскадная. Люди по природе не любят меняться: надеются, что достаточно подождать, и всё «рассосется» само. Поэтому важно, чтобы на всех уровнях — от топ-менеджмента до линейных руководителей — звучала одна и та же позиция.

Если сопротивление исходит от руководителя, нужна индивидуальная работа: обсуждение его роли, корректировка целей, прояснение его перспектив.

Второй ключевой момент — контроль приживаемости. Не «внедрили и забыли», а отслеживаем метрики, анализируем. Здесь незаменим принцип «гемба»: руководитель лично идет на место, смотрит, как процесс работает на практике. Это помогает вовремя увидеть проблемы и скорректировать подход.

И третье: те, кто внедряет изменения, должны отвечать не только за запуск, но и за результат, пользовательский опыт и приживаемость решения. Это обязательно должно быть заложено в их цели и показатели.

Какие нематериальные метрики для вас важны?

Мне ближе не деление на «материальные» и «нематериальные» показатели, а разделение по типу деятельности: операционный контур (RUN) и трансформационный (CHANGE).

RUN — это про стабильность и постоянные улучшения. CHANGE — про рост, инновации и развитие новых компетенций.

В обоих случаях метрики комплексные: они включают качество сервиса, клиентскую ценность, скорость внедрения, уровень вовлеченности. Где-то результат выражается в деньгах, где-то — в достижении целевого состояния, которое потом можно измерить.

Главное — не перечень конкретных KPI, а правильная структура: разложить деятельность на направления и внутри каждого определить, что действительно важно отслеживать.

Что происходит с сотрудниками при автоматизации процессов?

Раньше автоматизация происходила медленнее, и высвобождение ресурсов компенсировалось ростом нагрузки: появлялись новые клиенты, новые задачи, людей скорее не хватало.

Сегодня темп изменился, и мы видим ситуации, когда часть функций действительно автоматизируется быстрее, чем возникает новая нагрузка.

Частично это компенсируется естественными факторами — например, декретными отпусками, новыми задачами — но не полностью. Поэтому мы честно говорим команде: наша задача — не перепрофилировать все позиции любой ценой, а двигаться вперед, внедрять технологии, повышать эффективность.

Дальше выбор за сотрудником. Можно остаться в зоне комфорта — но тогда его ценность на рынке труда снижается. А можно включиться в изменения: освоить новые навыки, стать специалистом нового типа, получить конкурентное преимущество.

Те, кто выбирает развитие, как правило, остаются: у них есть поддерживающая среда, единомышленники и инструменты для реализации идей.

Какие KPI для ОЦО являются стратегическими? Как вы избегаете оптимизации ради метрик?

Ключевой принцип: у ОЦО не может быть стратегических KPI в отрыве от стратегии компании. Мы — часть общей системы, и наши показатели декомпозируются из корпоративных целей.

Если приоритет бизнеса — клиентский сервис, наши метрики фокусируются на качестве взаимодействия: скорость обработки запросов, удовлетворенность клиентов, точность документов. Если фокус на себестоимости — мы измеряем производительность, эффективность процессов, внутренние улучшения. Если драйвер — цифровизация, то ключевыми становятся внедрение решений, их приживаемость и измеримый бизнес-эффект.

Такой подход защищает от «оптимизации ради оптимизации». Мы всегда смотрим не на сам показатель, а на конечный результат для бизнеса.

Какой главный совет вы бы дали компаниям, запускающим ОЦО?

Универсального рецепта нет — каждый кейс уникален. Но если выделять самое важное, я всегда подчеркиваю: нужен сильный спонсор изменений.

Это должен быть топ-менеджер, который не просто поддерживает идею на словах, а реально владеет бюджетом, имеет полномочия и авторитет, чтобы преодолевать сопротивление. Потому что сопротивление будет обязательно.

Мы видели много примеров, когда проекты начинались бодро, но потом буксовали: подразделения возвращали функции себе, поддержка ослабевала, инициатива затухала. Сильный спонсор помогает пройти этот критический этап. Если он есть — трансформация реализуется. Если нет — результат, скорее всего, будет ограниченным.

Это правило работает не только для ОЦО, но и для любых масштабных изменений в компании.

Успешный ОЦО сегодня — это не «фабрика транзакций», а стратегический партнер бизнеса, где эффективность измеряется не только сэкономленными ресурсами, но и качеством сервиса, скоростью адаптации и способностью превращать операционные процессы в источник конкурентного преимущества.

Регистрация на Форум "Развитие и эффективность организаций"